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為何不能有效實(shí)施人力資源管理？

時(shí)間：2022-07-09 21:15:16 人力資源管理

為什么中國(guó)有很多企業(yè)不能有效地實(shí)施人力資源管理，建立起現(xiàn)代人力資源管理體系、制度、機(jī)制，而是更多的時(shí)候處在管理“盲區(qū)”，員工在痛苦地“煎熬”著?在對(duì)二十多個(gè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，具體原因分析如下：

(一)企業(yè)沒(méi)有從思想上真正地對(duì)人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略職能定位。

具體表現(xiàn)：

1. 各級(jí)管理人員，尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，或者根本不懂什么是人力資源管理。他們的人力資源管理仍是傳統(tǒng)的以“事”為中心的人事管理，而不是真正意義上的以“人”為中心、關(guān)注人的成長(zhǎng)與發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理。這種認(rèn)識(shí)就決定了管理者對(duì)人力資源管理工作的態(tài)度，最終也就決定了一個(gè)企業(yè)的人力資源管理所能達(dá)到的高度。

一位曾做過(guò)幾年企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)的人力資源經(jīng)理說(shuō)，如果企業(yè)的最高決策者沒(méi)有真正地認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，即便是聘請(qǐng)了管理咨詢顧問(wèn)公司完成了企業(yè)內(nèi)的咨詢項(xiàng)目，最終也是很難收到良好的實(shí)施效果的，這方面的實(shí)際案例很多。

2. 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有真正成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,并滯后于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。比如，很多快速增長(zhǎng)型企業(yè)出現(xiàn)人才“短缺”現(xiàn)象，基本上都是由于在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，沒(méi)有制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略性的人才儲(chǔ)備，或者企業(yè)沒(méi)有員工培訓(xùn)戰(zhàn)略，致使人才成長(zhǎng)發(fā)展速度落后于企業(yè)發(fā)展速度。

(二)人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備未能發(fā)揮應(yīng)有的職能、職責(zé)作用。

具體表現(xiàn)：

1.大部分企業(yè)沒(méi)有單獨(dú)成立人力資源管理機(jī)構(gòu)，職能大多由行政辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門(mén)的職能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒(méi)有站在“把人作為一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)和利用”這種高度上實(shí)施人力資源管理工作。

2.在人員配備方面，一種情況是有些企業(yè)對(duì)人力資源管理沒(méi)有配備專業(yè)人員，甚至有的企業(yè)的選人、用人等人力資源管理工作都是老板一人說(shuō)了算，其選人、用人“跟著感覺(jué)走”。

另一種情況是，雖然配備了專業(yè)管理人員，但人力資源管理者的素質(zhì)偏低，正如當(dāng)下很多人才獵頭和企業(yè)老板所抱怨的：中國(guó)本土企業(yè)優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)/經(jīng)理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的更是鳳毛麟角。具體表現(xiàn)是：眾多自以為很專業(yè)的人力資源管理者，到了企業(yè)卻解決不了企業(yè)存在的基本人力資源管理問(wèn)題，駕馭不了企業(yè)復(fù)雜的“人事”局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現(xiàn)代化人力資源管理理念、知識(shí)和技能，不能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況創(chuàng)造性地制定制度、建立機(jī)制，開(kāi)發(fā)人力資源管理模塊，進(jìn)而不能發(fā)揮有效的管理作用，人力資源的基礎(chǔ)管理問(wèn)題自然也就得不到解決;另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協(xié)調(diào)等“軟”的能力，不能妥善地、藝術(shù)地、系統(tǒng)地解決企業(yè)內(nèi)“人”的問(wèn)題。

(三)企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。

具體表現(xiàn)：

1.管理思維發(fā)展具有局限性，管理思想認(rèn)識(shí)高度不夠，自身成長(zhǎng)速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度。

大部分企業(yè)老板由于各種原因均沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的、專業(yè)的相關(guān)管理培訓(xùn)。有的老板很擅長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，對(duì)市場(chǎng)很敏銳，把握市場(chǎng)的能力很強(qiáng),但在企業(yè)管理方面卻是 “短邊”，甚至可以形容為管理“才智枯竭”，只知道人的問(wèn)題很重要，卻找不到解決問(wèn)題的有效方法，更多的時(shí)候是靠自己在管理實(shí)踐中不斷地“悟”出的管理真諦，而這個(gè)管理“真諦”的獲得往往是需要付出慘重代價(jià)的，所以企業(yè)更多的時(shí)候是處在管理“盲區(qū)”，員工在痛苦地“煎熬”著。

老板自身成長(zhǎng)速度滯后于企業(yè)發(fā)展速度，會(huì)使老板很難與職業(yè)經(jīng)理人合作成功。比如，老板認(rèn)識(shí)高度不夠，不能與職業(yè)經(jīng)理人在管理上達(dá)成共識(shí)，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進(jìn)程。

2.一味地追求企業(yè)的快速發(fā)展，更多關(guān)注的是業(yè)務(wù)擴(kuò)張等企業(yè)運(yùn)作層面上的事，而往往忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。

縱觀中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展的歷程，大部分企業(yè)都是“先發(fā)展，后規(guī)范”。但是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理正如一位企業(yè)家所形容的，好比一個(gè)人的兩條腿，如果經(jīng)營(yíng)這條腿走得太快，管理這條腿沒(méi)有跟上，到頭來(lái)是會(huì)摔跤的。很多企業(yè)老板都是在企業(yè)快要“摔跤”的時(shí)候，才開(kāi)始回過(guò)頭來(lái)重視企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這也延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進(jìn)程。有的亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)不晚;有的積重難返，就出現(xiàn)了一個(gè)個(gè)神話破滅的結(jié)局。

3.有些老板對(duì)人不“敏感”，在看人這方面略顯智慧不足，不懂得識(shí)才善任，而選人、用人失誤往往給企業(yè)造成了不可估量的損失。比如，沒(méi)有找對(duì)人，人力資源總監(jiān)/經(jīng)理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來(lái)，延緩了企業(yè)規(guī)范化進(jìn)程，最終使企業(yè)越來(lái)越偏離管理規(guī)范化道路。

4.很多創(chuàng)業(yè)型老板都具有很強(qiáng)的專業(yè)創(chuàng)造力，但這種“優(yōu)勢(shì)”會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而成為“劣勢(shì)”。具體表現(xiàn):

其一，能力超強(qiáng)的老板往往很自信，會(huì)有些個(gè)人英雄主義，習(xí)慣自己去“沖鋒陷陣”，下屬干不了的工作，有時(shí)他干脆就越俎代庖，在管理上表現(xiàn)為“一竿子插到底”，事必躬親，使別人無(wú)法工作，不注重培養(yǎng)人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒(méi)有人才。而我們知道，有什么樣的人才就會(huì)有什么樣的企業(yè)，“事在人為”，試想，企業(yè)沒(méi)有人才，沒(méi)有“能人”怎能行?

其二，相信自己是專業(yè)權(quán)威，習(xí)慣獨(dú)自在實(shí)踐中悟出管理“真知”，往往輕視專家的意見(jiàn)，不善于借助外力(外腦)，比如不去聘請(qǐng)咨詢管理顧問(wèn)共同探討企業(yè)存在的問(wèn)題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個(gè)能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業(yè)管理規(guī)范化進(jìn)程。

其三，未實(shí)現(xiàn)角色上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，不能合理地授權(quán)分權(quán)。結(jié)果是，整個(gè)企業(yè)都是在“累”老板一個(gè)人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時(shí)間和精力畢竟有限，從而無(wú)法應(yīng)付企業(yè)規(guī)模大了之后，企業(yè)存在的方方面面的問(wèn)題，久而久之，問(wèn)題積累越來(lái)越深，一時(shí)間很難得到根本性解決，因而，企業(yè)會(huì)越來(lái)越亂;另一方面，不能合理地授權(quán)分權(quán)，會(huì)使人才感到職業(yè)發(fā)展平臺(tái)太小，無(wú)法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。

5.有些老板的主觀隨意性會(huì)使企業(yè)管理規(guī)范化道路顯得尤為漫長(zhǎng)。具體表現(xiàn)：

其一，有些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板的思維方式往往是不受任何束縛的，這種“任意馳騁”的創(chuàng)新性思維必然會(huì)帶來(lái)管理行為的主觀隨意性，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以其個(gè)人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，經(jīng)營(yíng)管理往往缺乏計(jì)劃性、鋼性，使企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略、沒(méi)有規(guī)劃，最終處于動(dòng)蕩不安之中。例如，企業(yè)的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業(yè)的制度和體系很難建立起來(lái)，因而企業(yè)就很難走上管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化道路。

其二，老板的主觀隨意性表現(xiàn)在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現(xiàn)：聽(tīng)不進(jìn)反對(duì)意見(jiàn)，不能容納人才，在企業(yè)內(nèi)，習(xí)慣“一言堂”，“人治”大于“法制”，“感情管理”重于“科學(xué)管理”。結(jié)果，企業(yè)上下整天都在看老板的臉色行事，都在揣摩研究老板的心思，與老板之間不斷地在進(jìn)行博弈……這也是職業(yè)經(jīng)理人在本土企業(yè)內(nèi)遇到的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)之一，即領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性風(fēng)險(xiǎn)。職業(yè)經(jīng)理人因與老板在性格上合不來(lái)，無(wú)法配合工作，最終導(dǎo)致合作失敗的案例在實(shí)際中多有發(fā)生。

總而言之，企業(yè)老板自身發(fā)展的局限性如果得不到及時(shí)的突破性地解決，最終會(huì)使企業(yè)陷入混亂的泥潭、徘徊在危機(jī)邊緣。

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