人力資源管理調查報告
在當下這個社會中，大家逐漸認識到報告的重要性，我們在寫報告的時候要注意語言要準確、簡潔。那么什么樣的報告才是有效的呢？下面是小編為大家收集的人力資源管理調查報告，僅供參考，大家一起來看看吧。
人力資源管理調查報告1
一、調查目的：了解人力資源管理的過程.
人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工關系管理，員工安全健康管理等。
二、調查對象：xx公司
xx公司是xx市唯一一家具備xx工程施工總承包二級資質，獲得二級承裝(修、試)電力設施許可證，xx省建筑業企業安全資格證，通過ISO9000、OHS18000、ISO14000一體化管理體系認證的大型xx施工企業。現有員工xx人，注冊資本金xx萬元。
公司下設總經理工作部、財務部、生產管理部、安全監察部、經營管理部五個專業部室，下設xx、xx、xx三個分公司，xx、xx、xx、xx四個子公司。
公司承攬xx工程、xx工程，xx建筑工程的設計、施工、設備安裝、運行維護、檢修、調試等工程。
公司施工力量雄厚，擁有一大批高級工程師、國家注冊建造師、工程安裝概預算師等各種專業人才，施工技術精湛，施工質量優良，服務熱情真誠。
近三年先后完成xx工程xx項？？。多項工程獲得省、部級優質工程稱號，工程質量達到xx省領先水平。
三、調查時間：20xx年xx月xx日
四、調查方式：訪談類
為了使調查的數據真實可靠，我沒有采用傳統的問卷調查。而是直接對人物進行訪談：
(一)xx公司主管人資的總經理工作部xx主任。
(二)xx公司人資管理高級經濟師xx。
五、調查內容及過程
xx年xx月xx日，我就企業人力資源管理等問題，訪談了xx公司總經理工作部xx主任和人資管理高級經濟師xx。
xx公司人力資源管理由總經理工作部歸口管理，在訪談中，xx主任認為人力資源管理是一項大的系統工程，是企業最重要的一環。企業的發展如何，最重要的是看企業中人的發展如何，所以無論從對員工的招聘、培訓，到使用、激勵、調整，都是漫長而艱苦的過程。xx向我介紹了xx公司的人力資源管理體系：截止20xx年8月30日，xx公司共有員工xx人，其中：合同工xx人，勞務派遣工xx人。平均年齡xx歲，具有大專及以上學歷的xx人，具有中級及以上職稱xx人，基本能夠滿足公司正常運營的需要。
公司近幾年雖然遭受金融危機和通貨膨脹等因素影響，公司經營收入和利潤較往年有所下降，但在全體員工的共同努力下，公司整體運營較為平穩。職工平均年齡尚可，但是從整體結構分布來看，近5年內面臨退休的職工達xx于人，且其中相當一部分員工處于重要的經營、管理和技術性崗位，將不可避免的對管理和生產工作帶來一定程度的影響。
就此，我通過面對面訪談的形式，重點對xx公司的勞動組織、、薪酬管理、教育培訓、勞動保護及社會等內容進行了了解。
1、人力資源管理的基本原則是：堅持總量控制、嚴格審批程序、優化資源配置、規范崗位薪酬、強化教育培訓、依法依規管理。
2、在勞動定員方面：實行總量控制，勞動定員由總經理工作部進行統一核定，報上級主管部門審批后嚴格執行。勞動定員核定一般每年開展一次，如經營業務或管理體制發生較大變化，則及時核定、調整。
3、在機構、崗位管理方面：按照統一規劃、分類明確、精簡高效、運轉協調、職責清晰、工作飽滿的原則，合理設置機構、崗位，確定人員定編。機構、崗位設置和人員定編工作由xx公司統一組織規范，經上級主管部門審批后，由總經理工作部組織實施。由于種.種原因，企業自1998年至今，沒有對企業組織機構進行調整，現在的組織結構不能適應企業發展的需求。
4、在勞動用工管理方面：一是按照平等自愿、協商一致的原則，與各類用工員工分別簽訂借工協議、勞動合同和勞務派遣協議。二是各公司在崗位缺員，確需招聘新員工時，于每年6月和12月份向xx公司提出書面用工申請，由xx公司進行整理、匯總，并優先在xx公司內部進行調劑。對確需外聘的專業技能人才，由總經理工作部編制用工申請，報上級主管部門審批后，統一組織招聘。對于臨時的、短期的、可替代性的崗位通過勞務派遣公司招聘;對于關鍵技術性崗位采取外部招聘的方式;三是領導崗位選擇內部招聘。四是根據生產經營需要，xx公司內部在崗人員離崗、轉崗、借調的，由各公司提出申請，xx公司審批同意后，總經理工作部統一辦理相關手續，這一政策的實施，有利于內部人才的合理流動，提高人才利用率。五是xx公司統一建立勞動合同制員工和勞務派遣人員用工檔案，并負責人力資源信息維護管理。
5、在薪酬管理方面：按照國家相關法律、法規和上級主管部門有關薪酬管理制度和辦法，分類確定薪酬結構，對管理崗位執行崗位工資，對各公司生產崗位實行基本工資加績效工資的方式，根據績效考核結果，確定實際報酬，這一政策的實行，有效增強了職工的工作積極性。
6、在培訓管理方面：對新招聘人員的崗位培訓由總經理工作部統一組織，經培訓考核合格后，確認上崗資格。對在崗員工培訓由總經理工作部統一規劃，按三級(集團、各公司、班組)教育培訓體系分級組織實施。各公司結合專業分工，建立健全員工培訓、考核檔案，組織開展靈活多樣員工培訓、考核活動，并對員工教育培訓考核情況報總經理工作部備案。由于xx公司是一個綜合性的xx公司，人員復雜，專業眾多，在培訓上無法做到兼顧全面。
7、在勞動保護和社會保險管理方面：一是由總經理工作部負責建立健全勞動保護管理制度，統一勞保用品標準，各公司組織發放。二是xx公司按照國家有關社保政策，統一組織員工參加各項社會保險，并及時、足額提取上繳。
8、在企業文化建設和職工業余文化生活方面：近幾年，xx公司十分重視企業文化建設，大力開展班組建設和職工創新活動;建設了企業文化長廊，建立了 “創新、誠信、責任、共贏”的核心價值觀;購置健身器材，籌建了職工活動室;逢年過節組織開展慰問和文藝演出;開展了等活動，極大豐富了員工的業余文化生活，拉近了職工間的距離。
六、調查結果：
從上述資料上看，近幾年xx公司的發展現狀較為平穩，無論從建制規模還是產值上并未有改變。對此，我們從人力資源管理的幾個方面來分析：
從員工招聘的方式看，xx公司的做法值得借鑒，一是對于臨時的、短期的、可替代性的崗位通過勞務派遣公司招聘，可以有效降低工資成本和用工風險;二是對于技術性員工選擇外部招聘的形式，人員可選擇的范圍較為廣泛。從外部招聘找到的人員比內部多的多，無論從技術、能力和數量方面講都有很大的選擇空間。而且外部招聘會給組織帶來新思想和新方法。這些新的思想和觀念可以使企業數量最多的基層員工這個大環境充滿活力與生機。此外，從外部招聘的人才，可以節省大筆的培訓費用;三是內部領導適合做內部招聘，主要是這部分人才在外部招聘選錯人的風險比較大，而且就算是選對了人，在不了解企業現狀與組織文化就上崗的話，會造成許多不必要的麻煩，與員工關系的處理也會成問題。
在績效管理方面，影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應，而在影響績效的四個因素之中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取以提高技能水平以及組織績效。xx公司在績效管理方面采取的是有獎有懲的方式，公平公正。績效獎懲就是一種很好的激勵手段，多勞多得的薪酬管理機制能夠有效激發員工的工作積極性，提高員工的工作動力。
員工之間的關系管理方面，xx公司開展了扎實有效的企業文化建設，在助推員工交流方面起到了積極作用。俗話說，團結就是力量。當員工之間有了一個很好的交流平臺，對個人發展和企業建設方面達成了一個很好的共識，工作效率自然就會提高。溝通是員工之間相互了解與合作的`媒介，在這方面做好了，員工之間會更團結，給企業帶來更多的利益。此外，良好好的文化環境，也影響到員工的個人形象，可以使員工活力四射，充滿熱情，從而更好的開展工作，并為企業樹立良好的社會形象。
員工流動性的管理，給員工一個“入口”可以讓優秀人才進入企業工作，但是要想留住優秀人才，就必須給他們建造一個合理的“出口”。xx公司在這方面的做法比較好，他們對內部在崗人員因工作需要出現離崗、轉崗、借調的，都會結合實際情況及時研究并辦理相關手續，這樣一來就形成了人才流動機制，有利于留住人才、用好人才，可以更好的促進企業發展。
綜上所述，我對xx公司的人力資源管理給出以下幾點建議：
(一) 建立人力資源部，對xx公司勞動合同簽訂、薪酬管理、業績考核、辦理用工手續、繳納各種保險(基金)等工作進行專業化統一管理。
(二) 設立一個完整的培訓單位，深入開展企業文化、等方面的培訓，讓更多的員工能夠系統了解公司的企業文化，認同企業的核心價值觀，提高安全意識和安全技能。
(三) 針對專業眾多無法兼顧全面的實際情況，可以開展“全員培訓師”、“師帶徒”等專項活動，由各公司或基層班組結合實際情況開展專業化培訓，提高員工的專業技能水平。
(四) 制定學習獎勵規定，鼓勵員工積極參與國家認真的建造師、結構師、安全師等注冊考試，在提高自身素質的同時，可以有效提高企業資質，提升企業市場競爭能力。
(五) 制定一套合理的員工守則，讓大家都了解公司的和員工的基本行為規范。
(六) 根據現代公司的管理要求，結合實際情況，對組織機構進行統一規范，以適應企業發展需求。
七、調查體會
人力資源管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。好的人力資源管理能給企業帶來生氣，帶來更多事半功倍的成果，無論是看得見還是看不見的，都是企業的財富。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環節與關卡，根據企業現狀和未來，有計劃、有目標地開展人力資源管理工作，使人力資源管理能夠真正助飛企業的成長。
人力資源管理調查報告2
人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，而且是惟一的“動態的資產”，經濟發展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是現代企業管理的首要任務。在知識經濟條件下,人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用,人力資源管理工作是組織健康快速發展的保障。目前我國中小企業還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統,無論是哪種類型的中小企業,其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。為了解部門工作運程，發現并解決部門存在的問題。本人于20xx年3月25日至4月30日來到廣東宏興藥房連鎖有限公司開展關于企業人力資源管理狀況的調查，通過調查發現企業人力資源存在的幾個問題，及其存在問題的原因，現將調查情況報告如下。
一、企業人力資源管理存在的問題
（一）普遍缺乏人力資源戰略規劃
多數中小企業未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃,在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現諸多短視行為。冗員龐大，結構不合理，人才流失嚴重。目前，我國企業冗員問題尚未完全解決，一方面企業人滿為患，一方面又人才奇缺。在制定發展戰略時,往往忽視人力資源規劃,也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略,人力資源與企業發展戰略不匹配。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才,而且,現有員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等也得不到發展,難以調動其積極性、主動性、創造性,更難挖掘員工的潛能,從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。
（二）缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制
一般基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。本來沒什么，但是由于國有企業的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。
（三）管理方式落后,激勵機制不完善
目前,大多數中小企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下，員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備,使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的.激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創造性,不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業留不住人才,也造成了企業的人才損失 。
（四）缺乏完善的人力資源的開發和培養體系
要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業來做，這顯然是不懂人才成長的規律。其實，企業的環境才是企業人才成長最好的學校，企業的經驗和戰略才是企業人才最該學習的知識，企業的經營實踐才是企業人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數的國有企業顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。
（五）培訓與發展機會缺乏
在員工培訓方面,中小企業普遍缺乏系統性和連續性的培訓工作,使員工能力的提高明顯滯后于企業利潤的增長。一方面,企業對員工的培訓內容僅限于一般職業技能的掌握,培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”,使僅有的培訓成為了一種短期行為,大大制約了員工整體素質的提升。另一方面,由于企業更多關注的是短期的經濟目標,而培訓卻無法給企業帶來短期的經濟效益回報,甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業,造成人才和資源的流失,這就使得中小企業不斷的壓縮甚至取消培訓投資,以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下,造成了中小企業培訓不到位,員工整體素質不能盡快提高的局面。
二、造成人力資源管理上存在問題的原因
我國企業現有的人力資源管理，大多數還是沿用計劃經濟體制那套人事管理模式。這一模式從五十年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種與企業發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。主要原因如下：
1、企業高層經營管理者缺乏現代人力資源管理的知識,全無人力資源規劃的概念;經營管理者的觀念落后,仍然局限于節約人力成本的管理思想,沒有人力資源開發和規劃的意愿;雖有觀念和意識,但因種種原因難以實行。
2、許多民營企業并沒有重視人力資源用人機制的管理。在他們看來,只要有錢,什么人才都可以引進來;只要給錢,要他們做什么他們就該做什么。雖然改革28年了,但一些民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想,表現為重物輕人;重生產管理,輕人力資源管理。
3、中小企業實行合理的具有競爭力的工資和福利制度,保證員工合理的經濟收入及其增長,對于員工建立長期忠誠和調動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現,也是衡量企業公正與公平的一把尺子。但大多數企業并沒有重視這方面的制度，造成大量人才的流失。
4、大多數中小企業安于現狀，沒有做到與時俱進,沒有適時地提升企業的文化,把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上,企業的管理者不懂得一切經營管理活動都要圍繞如何發揮知識型員工的積極性、主動性和創造性來進行,實現人盡其能,人盡其用,高效開發知識員工的能力與潛力。
5、對人員的培訓開發缺少計劃性、科學性和針對性，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地與管理實際相融合。現階段，各個企業人力資源的開發途徑主要是培訓、交流、外派學習等，方式單一，模式呆板。以培訓為例，各類培訓班通常依循講授、討論、實踐的鏈條式運作模式，缺乏必要的實戰鍛煉，培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的關鍵環節，缺乏心理訓練、形式單一、內容枯燥，培訓者與被訓者都缺乏正確的認識，單純為了培訓而培訓，導致了培訓收效甚微，員工甚至產生抵觸情緒，培訓最終流于形式。
三、加強中小企業人力資源管理的建議
人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，關鍵的是要依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前大多數中小企業人力資源管理的現狀和普遍存在的問題，提出以下建議：
（一）強化國有企業內部人力資源管理的戰略職能
1、制定和實施人力資源規劃，建立并完善績效考核機制。長期以來，國有企業沒有制定人力資源規劃，績效考核標準只依賴于傳統的經驗而缺乏客觀性。制定和實施人力資源規劃可以克服國有企業中人員富余和短缺的困境。完善企業的人力資源規劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質和精神兩方面的內容，要充分體現企業內部的公正性和合理性，調動員工的積極性和創造性。
2、對人力資源部門進行調整，完善職能建設。按照現代人力資源管理的職能要求，對企業現有人力資源部門進行結構性調整，合并有關職能部門，建立完整的、適應現代企業人力資源管理要求的人力資源管理部，以克服傳統的部門劃分的弊端。加強企業人力資源管理部門的隊伍建設，引進優秀的并具有掌握現代企業人力資源管理素質的管理人才，提高人力資源管理水平。
（二）建立有效的激勵機制
隨著全球經濟一體化進程的到來,企業人才短缺的情況在加劇,企業爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業面對人才外流的壓力,傳統的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式,切實發揮激勵機制的效能。
（三）要對企業職工的職業培訓工作
有計劃地實施職工職業培訓，就是依據企業的當前及長遠發展戰略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保企業發展。社會主義市場經濟，使人們的思想觀念發生了極大的變化。國有企業職工已更加關注自己的愛好和愿望，希望自我價值得以更多實現。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度，而恰恰是一致于社會主義之目的，即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質文化生活之需要”。因此，企業不能置之于不顧，而是要予以積極肯定和鼓勵。人力資源管理部門，更要予以幫助，引導并完善職工的個人設想，千方百計創造條件，營造一個“人盡其才”的企業氛圍。發現人才、開發人才為我所用，推動企業不斷進步、發展，爭取最大效益，離不開用發展的觀念管理和發展職工。
能過本次調查，本人感受到：企業沒有發展,就不會有員工待遇的提高與個人發展。因此中小企業必須努力創造發展型的文化,切實追求企業的發展,同時要以人才為本,重視員工在企業中的價值。人力資源管理工作是現代企業管理的主要組成部分，是生產關系中勞動者的總稱，是生產關系中最關鍵、最活躍的要素，也是現代企業管理的核心部分，是關系到企業能否在激烈的市場大潮中立足的基本保證，是一項艱巨而復雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發揮最大的效用，使企業實現持續快速發展。
人力資源管理調查報告3
為了解企業人力資源管理狀況，增加社會實踐經驗，近期我對泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況進行了調查，調查采取咨詢、看資料與人交談的方式進行。現調查結束，經梳理歸納，有關調查情況報告如下：
一、調查對象與概況
本次調查對象為泰峰房地產經紀有限公司，該公司地處市靜安區江寧路518號，主要經營房地產中介，有員工近50名，注冊資金為1000萬元人民幣。泰峰房地產經紀有限公司自20xx年成立以來，始7 終堅持“誠信為本，承諾是金;規范服務，共創效益”的原則，為客戶提供質優價平的房地產產品，使得經紀業務蓬勃發展，取得了較好的經營效益，在社會上具有良好聲譽。
二、具體調查內容
本次主要是調查泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況，通過實地查看、交流座談、看資料的方式，該公司在人力資源管理上有以下四方面特點：
(一)加強用工管理
泰峰房地產經紀有限公司不大，員工不多，但十分重視用工管理，著重做好三方面工作：一是把好員工入口關，在新員工招聘中，把好學歷關、技能關，通過考試、面試篩選應聘人員，做到擇優錄取。二是抓好新聘員工培訓，凡是新聘員工都要進行崗前培訓和入職培訓，一個月培訓滿，經考核，政治思想和業務技能合格，才能正式上崗工作。三是按才使用，根據員工的基本技能、興趣與特長安排不同的工作崗位，盡量發揮員工的特長，使員工能夠做好工作，最大限度發揮人力資源優勢。
(二)加強人工成本管理
泰峰房地產經紀有限公司加強人工成本管理，有效控制員工總量，做到不浪費人力資源。一是建立崗位目標成本責任制，員工承擔什么工作，拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金，營銷崗位拿保底工資和提成，根據年初制定的效益指標，制定成本控制總額，自上而下層層分解各項具體指標，落實到每一個崗位。二是對人工成本8 實行目標管理，以企業人工總成本為目標，落實到所有的崗位，明確責任，使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。
(三)充分運用激勵
泰峰房地產經紀有限公司為鼓勵員工積極工作，取得良好經營業績，充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務，比如營銷員工多做業務多拿提成，管理、后勤員工努力工作，提高企業整體效益，多拿獎金。二是精神激勵。泰峰房地產經紀有限公司對員工做到尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼，有效培育員工對企業的忠誠和信任度，使員工提高工作積極性，刻苦勤奮工作，提高工作效率和工作質量。三是事業激勵。泰峰房地產經紀有限公司對做出工作成績的員工，給予名聲、榮譽以及相應的地位，使員工感到工作有前途，更加施展才華，努力為企業工作，創造更好的工作成績。
(四)保障員工合法權益
泰峰房地產經紀有限公司把保障員工合法權益作為建設和諧企業的一項重要工作切實抓緊抓好，以此穩定員工隊伍，增強企業凝聚力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規精神，與員工簽訂勞動合同，為員工辦理養老、公積金、醫療保險、失業及工傷婚育保險，維護員工的切實利益。二是執行國家規定的勞動時間、休息時間和節假日加班費制度，切實維護員工的'利益。如節假日房地產經紀業務多，該公司按國家規定發放節假日加班費。三是舉行各種文體活動，豐富9 員工業余生活，陶治員工思想情操，增加員工的幸福工作指數。四是關心員工身體健康，每年為員工免費進行一次健康體檢，確保員工身體健康。
三、調查結果分析
通過對泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況的調查，我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好，主要表現為三點：
(一)加強用工管理提高企業競爭力
作為一家房地產經紀公司，員工素質相對要比其他行業高一點，比如房地產經紀員工一是要有良好的人文素質，說話文明，待人接物有禮儀，能給客戶留下良好印象，使大家愿意來辦理業務;二是要有扎實業務素質，懂得國家房地產交易的政策法規，懂得國家房地產交易辦理手續程序，懂得銀行業務，能夠辦理好房地產交易的全部手續，獲得客戶的滿意;三是要有敬業精神，辦理房地產交易會遇到很多困難和問題，房地產經紀員工要想方設法幫助客戶辦理好，使每個房地產交易業務順利完成，獲得交易雙方客戶的滿意。泰峰房地產經紀有限公司加強用工管理，提高了員工素質，使員工能夠做好工作，促進了公司房地產經紀業務的發展。
(二)充分運用激勵促進員工認真努力工作
要使員工認真努力工作，要有相應的管理措施，特別要關心員工的經濟利益。泰峰房地產經紀有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業激勵，提高了員工的工作積極性，使員工真正感到工作不僅是為了企業，而是在為自己工作，于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、10 認真努力工作，完成全部工作任務，取得良好經濟效益。有些企業之所以員工工作積極性不高，是缺乏有效的激勵，存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的情況。
(三)保障員工合法權益促進企業和諧穩定
團結和諧是企業興旺發達的基礎，也是企業凝聚力的所在。而要企業團結和諧，保障員工合法權益是關鍵。泰峰房地產經紀有限公司切實保障員工合法權益，夯實了團結和諧的根基，使員工愿意在企業工作，做到忠誠于公司，時刻維護公司的利益，與企業風雨同舟，榮辱與共。切實保障員工合法權益，使員工感到企業真正做到以人為本，員工也自然而然把自己看作是企業的主人，做到心往一處想，勁往一處使，真心實意為企業工作，努力完成企業布置下達的工作任務，力爭把工作做完做好，實現工作的完美與高效。
通過對泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理狀況的調查，我深深感到：隨著經濟社會的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要，企業能不能夠創造效益，企業的成功與否很大因素決定于人，這基本的道理已為大家所共識。泰峰房地產經紀有限公司之所以能夠在市場競爭激烈的房地產經紀業務中站穩腳跟，不斷發展壯大起來，與重視人力資源管理分不開。泰峰房地產經紀有限公司人力資源管理的經驗值得每個企業學習和借鑒，在企業管理中真正重視人力資源，發揮人的積極性、主動性和創造性，促進企業又好又快發展，邁向美好的明天。
人力資源管理調查報告4
我于今年 5月對百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業的人力資源管理進行了走訪調查。調查發現肯德基企業人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執行規范而統一的公司規章制度，百勝餐飲集團中國事業部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
關鍵詞
人力資源管理 畢業社會調查 調查報告
我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業人力資源部張經理，他向我介紹了肯德基企業員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業《員工手冊》和20xx年度肯德基企業各部培訓記錄。自我鑒定： 我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分校 “人才培養模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理專科20xx秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學的有關企業人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業為調查對象，通過走訪該企業的人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及20xx年度企業各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
肯德基企業從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業采用的較為有效的升遷機會與發展，其流程如下：
(一)服務員見習轉正。
1，工作滿50個小時;
2，通過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
(二)服務員—訓練員。
1，通過一個區的全部基本工作訓練檢定;
2，通過該區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
(三)服務員-全訓練員工作。
1，通過全部工作區的全部基本工作站的訓練檢定;
2，通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。
1，完成主題九并通過檢定;
2，視餐廳需要。
(四)全訓練員—組長。
1，任職全訓練員6個月;
2，通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。
(五)通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
1，依工作站的標準程序準備高品質的產品;
2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務;
3，執行一切必須的清潔維護工作。通過訓練有素的員工執行這些工作，方可達到企業101%顧客滿意的目標。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，肯德基企業為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。 肯德基企業讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發了員工的積極性。
四、關心員工的生活
相對于其他行業來說，企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業的'管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
肯德基企業從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
(一)直接報酬直接報酬主要指企業為員
工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理，組長，服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。
(二)間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
(三)非金錢性報酬企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業就組織一些文藝活動、聯誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。 通過對肯德基企業人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
人力資源管理調查報告5
我國大多數民營企業是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。而在亞洲，由于市場經濟 發展的時間不長，約半數以上的大型企業以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家族企業內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。
一、民營企業人力資源管理的現狀
民營企業由于收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：
（一）缺乏正確的人力資源管理觀念
民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
（二）缺乏人力資源戰略規劃
近年來，民營企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的后勁不足。作為一個企業不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人？誰是企業未來的“領頭羊”？這是每一個民企老板必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業自身的發展。
（三）員工流失快，人才穩定難
在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達25%，以至于影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利于工作的延續和事業的發展。
（四）人員招聘不規范，方法單一
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業由于缺乏規范的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。
另外，大多數民營企業在招聘時，往往采用傳統的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應聘者的寫作能力、分析創造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時，往往憑經驗辦事，重學歷不重能力。重應聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。可以想象，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
（五）管理人員素質偏低
在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：
1、學歷不高
除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由于民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。
2、缺乏現代企業管理的基本知識
一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。
(3)專業結構單一，復合型的管理人才少
尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。
（六）人才晉升難，發展空間小
由于大多數民營企業屬于家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。一方面，企業感到原有的.親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。
（七）強調管理，忽視激勵
大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
（八）注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量
隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。
（九）人事法規政策淡漠
我國民營企業中，由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業為了點滴的局部小利，經常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長，企業將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
二、民營家族式人力資源管理
（一）家族制企業管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業為主要的民營迅速。改革過程中，由于企業制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業經營管理過程中得到充分發揮，并適應了一定階段的企業發展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個人和企業的商業信用不足，融資關系的建立往往需要靠家族血緣關系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內部，家族內部的信任關系降低了企業內部的管理交易成本和監督代理成本，集資可以解決企業發展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營企業的所有者面對“經營者持大股”、 “企業家(經營者)創造利潤”的社會輿論，對請人管理企業不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。在這種輿論下，職業經理人難以形成健康的職業道德規范。
但是，在完成原始積累以后，隨著企業的進一步發展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對人才的需求。家族制企業選擇經營管理人員往往局限于家庭血緣關系中，事實上繼續依賴于企業主個人家族成員已經很難保證企業的繼續發展了。企業家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優秀人才的范圍狹窄，必然企業的經營效率。第二，集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。企業主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質量和性。特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式。這類家族制企業決策靈活、規范性低，以經驗直覺為基礎，信息收集、處理、利用無規則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場、政策和管理咨詢等現代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發跡，但在企業的長期發展中這種決策會帶來無窮后患。第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經營者的權利無制約，缺乏有效的監督，企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業中，許多人才往往是有責無權，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。
（二）家族制在企業人力資源管理上的弊端
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化家族企業的經營管理機制從根本上有別于國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低。這些企業主在自己創業的過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，為企業的進一步發展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。以致出現了門衛必須專科畢業，一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。據調查，家族(民營)企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員并不能完全通過學校培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是舍本逐末。企業人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，發揮整體協同優勢，與企業的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經濟效益但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養民營企業人力資源管理現狀論文。在家族企業中，尤其是高企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。家族企業大手筆的引進專業技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了發展不協調的局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以后，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。
4、在激勵機制上，用物質刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
5、在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養家族企業人才的引進與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量民營企業人力資源管理現狀論文。從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。
人力資源管理調查報告6
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調查問卷情況：
此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。
（二）車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線新員工的`錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面：
對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
人力資源管理調查報告7
進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發展，信息技術的廣泛運用，互聯網的日益普及，人力資源的管理與開發顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：
1、人力資源的配置
2、培訓與開發
3、社會保險及工資福利
4、制度建設。
在現在這樣一個知識經濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。
建立一支較高素質的人力資源管理隊伍作為人力資源部的工作人員必須努力具備以下幾種素質：一是道德素質。人力資源管理人員應具有較高的馬克思主義理論水平和政策水平，把堅定正確的政治方向放在第一位，具有強烈的事業心和責任感，形成崇高的`道德品質、高尚的道德情操和道德境界。在人力資源開發與管理中必須嚴格自律、堅持原則、不徇私情、秉公辦事、腳踏實地、兢兢業業、與時俱進、開拓創新、團結協作、干事創業，以全行員工的根本利益為切入點，完成歷史賦予的神圣職責，為可持續發展做出積極的貢獻。二是心理素質。人力資源管理人員應具有較強的心理承受能力，良好的心理健康素質。面對各種壓力要意志堅強、不怕壓力、無所畏懼，還要心胸開闊、不計個人得失，并能容忍和原諒別人的過失，以良好的心理健康素質面對人力資源開發與管理中可能出現的新情況、新問題。三是知識素質。人力資源管理人員應具備專業知識、信息知識、人文知識和實踐知識，對銀行經營管理活動的主要內容要有所了解和掌握。
人才資源的潛能能否發揮和能在多大程度上發揮，在一定程度上依賴于對人才的激勵力度。在人才引進、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產生各種激勵作用的機制，制定人才隊伍收入待遇及其崗位責任和業績、貢獻掛鉤的原則，實行按崗位、按任務、按業績付酬的分配制度，最大限度地調動人才積極性，最終實現銀行發展與人才資源開發的雙豐收。
人力資源管理調查報告8
一、弘業期貨長沙營業部簡介
弘業期貨股份有限公司是經中國證監會批準的大型期貨公司，公司隸屬于江蘇省國資委監管的大型企業集團江蘇省蘇豪控股集團有限公司，總部位于江蘇省南京市，并在北京、上海、廣州等國內主要金融中心和重點城市設立營業部，實現全國性布局，是目前國內擁有營業部數量最多的期貨公司。
弘業期貨有限公司長沙營業部成立于20xx年12月28日，是公司的第十八家營業部，位于長沙市芙蓉區韶山北路文化大廈，營業部總面積200平方米，是20xx年湖南證監局批準的第一家外地期貨公司在湘設立營業部。弘業期貨長沙營業部堅持規范化和專業化經營，注重對風險的防范，充分發揮自身優勢，竭誠為長沙地區的客戶提供最優質的服務。
二、弘業期貨長沙營業部人力資源管理現狀
（一）以招聘和調配為主的人力資源配置模式
弘業期貨長沙分部在人力資源缺乏時，一般會采取擴大招聘的方式進行人力資源的填補，或者聽從總部進行分部間的人員調配。如果是一般員工缺乏時，一般是進行招聘，有時也會從其他分部調配；如果是中基層管理人員的缺乏，一般是由內部提拔，一方面是因為內部選拔的人員會比較熟悉長沙地區的市場業務，能夠更好地開展工作，另一方面對全體員工來說，能夠起到激勵的作用，提高全體員工的工作熱情；要是高層管理人員缺乏時，則必須聽從總公司的統籌安排。同時弘業期貨長沙分部還采取提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務的方式降低離職率，平時還會通過企業文化、福利政策來培養員工忠誠度。
當人力資源過剩時，一般會采取減少工資過抑制工資增長的方式來緩解人力資源成本費用上升的問題，通常采取的手段有延長工資的調整周期，與其他分部之間進行人員調配，而不會輕易采取解聘、開除的方式來保持人員平衡，確保每一位弘業期貨的在職員工的利益。
（二）弘業期貨的招聘程序及招聘渠道
據我們調查，弘業期貨長沙營業部的招聘程序是先確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發布廣告，最后進行招聘活動。招聘需求的確定主要是各部門根據自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門再發布廣告統一進行招聘活動。招聘渠道主要是通過網絡招聘，如前程無憂、招才網、智聯招聘，人才市場也會涉及，但效果較差。另外弘業期貨長沙營業部和高校合作也比較緊密，一些高材生可以直接過來進行面試，這些高材生不僅可以給企業帶來新鮮血液，為企業發展注入新的活力，防止組織僵化和停滯，并且這些高材生理論知識扎實，綜合素質較高，接受能力強，可以減少后期培訓工作的投入，培訓效果也極佳。總部招聘是先進行簡歷篩選，然后進行筆試，筆試篩選后各部門經理面試。長沙營業部招聘是人力資源部門根據人員需求，參照各職位工作說明書，進行簡歷篩選工作，然后由各部門經理直接面試。在進行面試時會根據各崗位實際要求，包括技能，能力，學歷等方面，擇優錄用最符合的人員。但每次招聘結束后不會對招聘效果進行評估，即招聘效果不能及時得到反饋，不能有效地優化招聘流程。
（三）根據調查得知弘業期貨長沙營業部在工作說明書的基礎上對公司的新老員工開展了不同模式的培訓工作
1、工作說明書在培訓工作中有不可或缺的作用。
通過訪問我們可以了解到弘業期貨長沙營業部認為在培訓中，工作說明書作為非常重要的指標，可以重點強調員工培訓工作，其中關于員工的一些基本的素質以及一些規則規范，以及一些考勤制度，是員工培訓的目標和標準。
2、以“老人帶新人”的方式對新員工進行培訓。
弘業期貨長沙營業部的培訓工作主要分為對新員工的培訓和對老員工的培訓兩個方面。其中對新員工的培訓主要通過企業內部各個部門老員工帶新員工的方式。培訓的周期一般為2到3周。
3、分模塊對老員工進行培訓。
對老員工的培訓分為兩大塊，一方面主要是通過優秀的員工，對普通的員工進行經驗講座。另一方面，也通過外聘的一些培訓機構，對所有員工進行統一的培訓。同時在培訓過程中分層次進行，分為對管理者的培訓，以及對業務員的培訓。
4、根據具體情況對一般員工培訓的內容和培訓流程各有側重。
弘業期貨長沙營業部的培訓內容分為定期和不定期兩個方面，其中定期培訓主要側重于企業文化和員工素質；不定期培訓主要側重于員工技能和工作內容。員工技能培訓的流程大致分為三步：首先根據客觀因素和企業戰略的要求確定員工需要掌握的新技能，然后由部門負責人確定接受培訓的人選，最后對培訓結果進行評估。
（四）績效考核方面側重數據，給予員工壓力
根據采訪我們了解到，目前弘業期貨長沙營業部績效管理主要通過分析業務數據，側重于交易的傭金，部門經理也是如此，考核周期合理，考核的結果主要用來決定員工是否晉升或者是是否加薪，但是不會對員工的績效考核結果進行公布，主要采用施加壓力的方法來提高績效，給員工制定工作目標，考核結束時對不合格的員工進行批評，如果批評無效則會進行解雇。
(五)員工工資及獎金福利的構成
弘業期貨公司的綜合崗位和業務崗位工資差別比較大。業務崗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研發類員工薪酬主要由基本薪酬、補貼和獎金構成；營銷類員工薪酬主要由年度基本薪酬、年度補貼、傭金和獎金構成。綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。至于公司的獎勵制度主要有有手續費的返傭，保證金利息獎勵，而在這之中傭金比例的提高能夠激勵員工的效果相比之下最好。而且平時逢年過節公司送的禮品、購物卡或者工會的旅游活動也對公司員工起到一定的激勵作用。至于于薪酬制度的調整周期現在是每半年進行一次調整，必要時候也會改變一下調整的間隔時間，關于設計這樣的薪酬制度的主要依據是根據客戶經理業績考核進行分析。在企業內部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業也會走向死亡，所以這方面的構成比例非常重要，一般來說宏業期貨大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%，所以現在的非固定工資的比例是合理的。公司這樣的薪酬制度在人力資源方面存在的一些優勢有時在于和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接可以過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
三、對弘業期貨長沙營業部人力資源管理的評價和分析
（一）以招聘和調配為主的人力資源調節模式的評價
1、優點：弘業期貨長沙分部人力資源管理的規劃模塊能夠統籌總部的.整體人力資源安排，兼顧到每一個員工的利益。并且這個調整機制不僅能夠提供合適的人力資源來維持組織的正常運轉，還能夠保持人員的整體穩定性，不會輕易讓人員流失，有利于行業人才的培養，同時還對全體員工都起到激勵的作用，也能夠提高員工對公司的忠誠度。
2、不足：這個機制可能是存在著很大的隱患的，因為不會輕易解聘員工，即使是在人力資源過剩的情況下，這就有點類似于“吃大鍋飯”和“鐵飯碗”，在一定程度上也是不利于激發員工的工作熱情的，同時這可能會讓一小部分的頂尖人才感到有失公平，會降低他們的工作熱情，影響公司的整體業績，甚至還會誘發他們的離職傾向，而他們的離職，往往會帶走他們手上掌握的大量優質客戶，會給公司造成不小的損失。
（二）弘業期貨人力資源招聘的特點及存在的問題
弘業期貨的招聘流程大體合理，其根據各部門實際需求確定招聘計劃，根據人才市場響應效果選擇招聘渠道，而不是盲目投放廣告，不僅增加了招聘費用，而且還達不到預想的效果。實施招聘活動時會參照工作說明書，充分考慮各職位工作性質、職位職責、技能要求等，篩選出最優應聘者填補職位空缺。但弘業期貨的招聘渠道相對來說較為單一，增加了人員緊缺的風險，若公司業務量增加，人員需求較為迫切，有限的招聘渠道可能不能及時滿足企業人員需求，以致給企業帶來損失。此外，招聘活動結束后，公司沒有開展后續的評估工作。例如評估此次招聘成本、招聘方法是否合理，評估招聘人員工作是否符合預期。不進行評估工作，就不能達到進一步提高招聘工作效率、工作質量的目的，以致弘業期貨每次招聘成本巨大，而招聘效果卻不理想，后期培訓費用也相應增多。
（三）弘業期貨長沙營業部目前采用的培訓模式能夠增強員工的團隊合作意識、產生模范效應、吸收新的理念，也有利于員工的全面成長
1、采用老員工帶新員工的方式，有助于新員工盡快熟悉崗位職責和工作內容，使其更快的融入團隊并開展工作。
2、優秀員工對普通員工開展的經驗交流工作，能夠產生模范效應，有利于在企業內部形成良好的學習和工作氛圍。
3、通過外聘機構進行培訓可以擴大選擇范圍以獲取高質量的培訓師，同時可以帶來許多全新的理念，也可以提高對員工的吸引力還可以提高培訓檔次。
4、將培訓的內容分為兩個方面能夠同時兼顧員工的素質成長和工作技能的提高，有利于企業文化和企業業務能力兩個方面的發展，從而增強企業的競爭力。
（四）弘業期貨長沙營業部目前采用的培訓模式可能會影響培訓成果以及降低人員分析的科學性
1、在進行新員工的培訓過程中，培訓的標準不一，培訓成果難以量化。
2、外聘機構進行培訓的過程中，如果企業對培訓機構了解不夠，會導致加大培訓風險；如果培訓師對企業和學員了解不夠，會降低培訓的適用性；缺乏企業實戰經驗的培訓師容易導致紙上談兵。
3、由部門負責人確定接受培訓的人選的方法會降低人員分析的科學性。
（五）績效考核側重數據更易達成企業戰略目標
根據我們的采訪我們發現，目前弘業期貨長沙營業部為了實現企業戰略目標，對目標進行層分解。每個員工根據部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業的整體績效，而企業整體績效的實現過程也就是企業戰略目標的實現過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現企業的戰略目標。
考核結果客觀，直接通過分析業績數據，數據就是一切，甚至部門經理也是如此，這樣就不會有因為人情分導致的考核不公平，也不會產生員工上下級之間的矛盾。
（六）績效考核管理方式單一不能激發員工積極性
從采訪中我們了解到，弘業期貨績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發放和員工的升職，而運用完之后，又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。沒有制定一套完整的考核方案，考核方式單一，僅僅通過分析數據，這樣的話，企業平時工作的一些制度就變得不重要了，譬如員工出勤之類的，有些業績好的員工可能會覺得自己業績數據好，所以就不用那么遵守公司的規章制度，這樣容易滋長企業中的一些歪風邪氣。
(七)業務崗位薪酬管理制度的激勵作用
工資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報,工資更應該是提高員工士氣、留住員工的法寶.一套完善的、優良的工資制度,可以對員工的管理起到非常大的促進作用.很多時候,相同的工資額度,由于其工資計算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘業期貨在業務崗位采取底薪加提成的方式對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的動力，而且獎勵和福利制度都對員工起到了激勵的效果。
(八)薪酬管理制度的缺點
期貨行業作為中國金融領域的一個朝陽行業,從20xx年以來獲得了快速發展,但是在期貨行業快速發展的同時,期貨公司原有的一些薪酬制度已不能適應時代發展的要求。就弘業期貨來說，首先,由于期貨公司之間交易平臺的同質性,出現了手續費價格戰,而這種營銷手段最終將影響期貨行業的整體利益和長遠發展;其次,金融監管層要求金融行業建立客戶至上的企業文化,在期貨這樣一個高風險市場,很多客戶由于缺乏風險意識而虧損累累,而期貨公司營銷人員的主流薪酬模式還是一直保持是底薪加提成,雖然這對員工的主動性有一定提高，但是沒有把客戶利益與期貨公司營銷人員的收入做出制度上的聯系,這樣的薪酬模式顯然不利于客戶至上文化的培育;再次,由于期貨公司客戶經理長期以來是憑個人能力單兵作戰,個人能力之間的差異顯著,卻沒有制度上的規定把營銷團隊的能力進行有效整合,這影響了期貨公司市場部的高效運轉。而且公司對新員工的培訓程度顯然不夠，對工作效率產生很大影響，而且新員工的工資太低，對新員工的工作沒有激勵作用。
四、弘業期貨長沙營業部人力資源管理的優化建議
（一）制定人力資源中長期規劃
弘業期貨應當做一個長遠的、高質量的中長期規劃，根據公司的經營狀況和實際需要來考慮人力資源，保持人力資源與公司效益的有效平衡，不能盲目的保持人員規模，不留庸才，不養閑人，也能讓能者的才華得到施展。
（二）增添招聘評估環節
招聘評估主要指對招聘的結果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。弘業期貨可以通過對流程的效益和成本進行核算進而了解在招聘過程中相應的費用支出，有針對性的確定應支出項目和不應支出項目，進而控制支出的成本，但在控制成本的同時應保證質量和效率。招聘評估時還需要錄用員工的績效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎上分析招聘工作和方法的時效性，進而可
以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進行優勢重組。因此弘業期貨每一次招聘工作結束后，最好對整個招聘工作做一個總結和評價，檢驗招聘工作成果與方法的有效性程度，為以后的招聘提供豐富的參考資料及經驗，進一步提高下次招聘工作的效率，并且有利于節約將來招聘支出，提高招聘工作的整體效益。
（三）可以通過在崗和脫崗兩種模式培訓新員工、采用工作輪換法、做好人員分析工作等方法改善弘業期貨長沙營業部在員工培訓工作中可能出現的問題。
1、關于新員工培訓：可以采用兩種方法相結合的模式，第一種是在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式即老員工帶新員工的形式；第二種是脫崗培訓：采用專家集中授課的形式可以集中利用資源縮短培訓周期。
2、可以適當采用工作輪換法進行培訓，讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般主要用于新進員工。也可以培養新進入企業的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。
3、要做好人員分析工作，首先判斷績效不良到底是因為知識、技能或能力不足引起的，還是由于工作動力不夠或者是職位設計問題引起的；第二，如何確定受訓者，可以采用更加科學方法進行評估選擇例如績效分析法、關鍵事件法或者問卷調查等方式，可以減少部門主管的決策失誤，有利于合理配置培訓資源。
（四）建立完整考核系統，賞罰有度
最后我們討論得出，建議貴公司建立一套完整的考核系統，而不僅僅是通過業務數據，這樣對企業文化的形成有良好的幫助作用，而且在提高員工績效的時候不應該僅僅是通過施加壓力，可以給以適當的激勵，比如定期對業績好的員工進行表彰大會等。
(五)對知識型員工采取特定激勵方式
組織應當提高對知識型員工的科學管理和有效激勵的水平，調動其工作的積極性，增強其對組織的忠誠度，充分發揮知識型員工在企業中的作用，使其為組織做出更大的貢獻。然而，從目前的管理實際情況來看，企業在人力資源管理中存在著過分強調貨幣激勵、激勵手段缺乏、員工工作熱情低下、工作積極性不高、離職率越來越高、人才流失愈發嚴重等問題。因此，不斷加強與知識型員工的有效溝通，充分了解知識型員工的需求，分析組織當前激勵方式的利與弊，對其進行差異性、針對性的激勵，留住公司的核心骨干員工，激發知識型員工發揮其最大潛能，體現其對公司的最大價值，在這之中顯得特別重要。隨著我國經濟建設的迅猛發展，當今社會人們的生活水平在不斷的提高，現代的物質生活也越來越豐富，人們的品味也越來越高，而知識型員工的需求也越來越多元化。傳統的貨幣激勵已經不能滿足他們的需要，對其的激勵作用也無法充分發揮，而采用提高工作的滿意度、工作的成就感，對其進行知識技能等多方面的針對性培訓、對其職業生涯規劃提供指導和幫助，為其營造良好的工作氛圍、提高工作的環境的安全舒適性、提供生活便利服務等非貨幣薪酬激勵方式來激勵知識型員工就顯得特別重要。非貨幣薪酬也就是說員工所獲得的來自工作或者企業本身的，不是以純粹貨幣形式計量和表現的，能夠被雇員認為是有價值的，能夠給予勞動者以某種補償或者激勵他們更加積極、努力工作的所有“報酬”。
五、調查總結
此次調查活動，我們主要調查了弘業期貨長沙營業部人力資源管理前五大模塊，即人力資源規劃，招聘，培訓與開發，績效管理，薪酬管理。通過調查，我們發現，在實際工作中，人力資源管理各個模塊的工作雖各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。人力資源管理工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時企業的發展是動態的，我們要根據不同的情況，不斷地調整人力資源工作的重點，不斷實現人力資源的合理配置，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現。
附件
關于弘業期貨長沙營業部人力資源管理現狀訪談錄
采訪內容
問：貴公司是怎樣進行人力資源調節的，當人力資源缺乏時，一般會采取什么措施進行人力資源補充呢？
答：一般是擴招和上報給總部，讓總部的人力資源部門進行調配。要只是一般員工缺少的話，我們會根據需要來招聘。
問：要是管理人員缺乏，您公司會怎樣進行填補呢？
答：如果是中層和基層的管理人員因為離職或者調任等原因造成職位空缺，我們通常會進行內部選拔，讓能力好的低一級別的員工職務得到升遷，由他們帶領同事們繼續工作，要是實在沒有合適的人選，我們也會上報給總部，要求總部調任或者讓我們招聘。高層管理人員職位空缺，要是因為辭職的原因，他必須提前一個月遞交辭職申請，總部會在這一個月時間內推選出繼任者，通常會從內部提拔一個，要是沒有合適的人選，就從別的分布調任一個過來。如果是因為某些很突然的特殊原因造成的高層管理人員職務空缺，我們必須第一時間上報總部，然后推選出一個副級的高層管理人員暫時主持工作事務，總部會盡可能快地進行人員甄選，然后安排一個有能力的人繼任，同樣可能從內部提拔或者別的分部調任。總的來說，一般員工缺乏時，通常是招聘，中層和基層的管理人員缺乏時，一般是內部提升，高層管理人員缺乏，我們必須聽從總部安排，內部提拔還是調任，要視情況而定，總部有統籌的安排。
問：如果您分部的人力過剩時，會進行怎樣的處理和安排呢？
答：我們通常會減少工資或限制工資增長，然后延長工資調整周期來降低人力資源成本，同時也會和其他分部的人力資源部聯系，如果他們那邊缺人，我們會把一些人調過去，要是實在沒有別的辦法，我們才會考慮解聘一部分人。
問：您覺得有哪些好的具體措施能夠降低離職率呢？
答：比如提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務。平時可以通過企業文化，福利政策多培養員工忠誠度。
問:降低離職率有哪些具體措施?
答:提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務。平時通過企業文化，福利政策多培養員工忠誠度。
問:請問你們招聘的流程是怎樣的?
答:首先要確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發布廣告，進行招聘活動
問:那你們是如何確定招聘需求的?
答:各部門根據自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門發布廣告
問:請問你們通過什么渠道招聘?
答:目前人才市場效果太差，主要通過網絡招聘，前程無憂或者智聯招聘效果好。
問:那你們會考慮高校招聘嗎？
答:其實我們和高校合作的是比較緊密的，一些高材生可以直接過來面試。
問:招聘活動主要涉及哪些環節（流程）？
答:總部招聘是先進行簡歷篩選，然后進行筆試，筆試篩選后部門經理面試。營業部招聘簡歷篩選后直接面試。
問:面試最看重的是什么?
答:根據崗位而定，比如電話營銷員，就需要性格外向，自信，樂觀，思維敏捷，普通話標準，表達能力強，具有團隊精神的人，金融、保險、市場營銷專業優先 。若是期貨居間人，就需要熟悉期貨行業，擁有豐富的客戶資源，熟悉所在地區的情況，有較廣泛的人際關系。
問:請問每次招聘結束后會對招聘效果進行評估嗎?
答:無評估。 培訓與開發
問：您認為工作說明書在員工培訓的過程中是否重要？如果重要請簡述理由？
答：重要，工作說明書里面重點會強調我們工作，員工的一些基本的素質以及一些規則規范，以及一些考勤制度，必須嚴格遵守。
問：請問貴公司是如何開展新員工的培訓工作：培訓的主要內容有哪些？培訓的周期一般為多長？
答：新員工的培訓主要還是通過各個部門老人帶新人的方式。培訓時間一般會持續2到3周。
問：請問貴公司是如何開展對老員工的培訓：怎樣確定培訓需求？培訓的主
要側重點（知識、技能、素質）？主要的培訓方法？如何確定受訓者？
答：員工的培訓分為兩大塊，一主要是通過優秀的員工，對普通的員工進行經驗講座。另一方面，通過外聘的一些培訓機構，進行統一的所有員工培訓。培訓過程中也可以分層次，對管理者的培訓，以及對業務員的培訓。
問：請問貴公司培訓的形式和流程是怎樣的？
答：培訓的形式主要分為兩方面；一種是定期培訓，即按照一定的計劃定期對全體員工進行培訓，主要是關于企業文化和員工素質的培訓，一般采取講座和經驗交流會的形式。定期培訓一般需要全體員工的參與，沒有特定的流程。另一種是不定期的培訓，主要是根據市場和客戶需求的改變對員工進行的培訓，主要是關于提高專業技能和工作能力，一般采取專家授課和技能考核評分的方式進行。不定期培訓的一般流程是，通過客戶反饋或市場分析等原因確定員工所需要提高的技能，再由各個部門的負責人確定接受培訓的具體人員，然后在聘請專業人員進行培訓，最后評估培訓結果。
問：請問貴公司是采用何種方法進行考核的呢，主要側重哪些方面?
答：通過分析業務數據，側重于，交易的傭金
問：。你認為目前公司績效考核及綜合評估的周期是否合理？如果不合理，請簡述理由。
答：還算合理，期貨行業都以傭金提成作為客戶經理考核依據
問：績效考核的結果主要用來做什么？
答：年度績效考核結果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據，對考核成績優秀的員工, 人力資源部通過與該員工績效考核交流了解員工晉升潛力，最終制定員工晉升提案并上報薪酬績效委員會副主任。
問：請問貴公司會對考核的結果進行公布嗎？
答：不會，我們要保證每個員工的自信心，如果某個員工業績太差而被公布的話，可能會對該員工造成打擊。
問：請問貴公司會采用什么方法來提高績效呢？
答：給下屬適當的壓力也能提高績效，這里所說的適當的壓力包括
1、批評；
2、制定有一定難度的工作目標；
3、允許員工犯可以承受的錯誤；
4、合理、合法的解雇。當我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業績的提高都會有較大的益處。制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現的工作目標不僅僅會降低企業的收益，而且往往不能激發下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。
問：請問貴公司不同崗位之間的工資制度是否存在差別？如果有的話請問存在哪些方面的差別？
答：我們公司的綜合崗位和業務崗位工資差別比較大。業務崗位方面主要是底薪加提成，綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。
問：貴公司的獎勵制度有哪些？哪種獎勵的效果更好？
答：我們有手續費的返傭，保證金利息獎勵。傭金比例提高效果最好。
問：薪酬制度的調整周期是多長?這樣設計的依據是什么？
答：我們的調整周期是每半年進行一次調整，必要時候也會改變一下調整的間隔時間，關于設計這樣的薪酬制度的主要依據我們是根據客戶經理業績考核進行分析。
問：貴公司固定工資和非固定工資的大致比例是多少？
答：在企業內部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業也會走向死亡，所以這方面的構成比例非常重要，一般來說我們公司大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%。
問：您認為貴公司的哪些福利制度能對員工起到激勵作用？
答：平時逢年過節的禮品，卡，工會的旅游活動。
問：您認為貴公司的薪酬制度在人力資源工作方面有哪些優勢和不足？
答：有時在于我們和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
人力資源管理調查報告9
一、調查背景和樣本
隨著我國社會主義市場經濟改革的深化和發展,我國民營經濟已成為社會主義市場經濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經濟發展的重要力量。浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業制度和良好的經營環境而成就的“溫臺模式”，使民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展。21世紀是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優秀的民營企業的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發展比較典型地區的調研，以此輻射整個浙江地區，管中窺豹，來了解浙江地區民營企業的人力資源管理現狀。
本次調研涉及大中小各類規模的企業。從生產領域看，所調研的企業涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產、餐飲等眾多產業。因此，此調研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調查內容和現狀對比分析
浙江的民營企業多為家族模式或集體合作形式，以鄉鎮個私股份集團為主要構成，一般下設多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調查中發現，發展比較成熟的大企業與中小企業在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調查的企業中90%的中小企業實行家族式管理，而80%的規模較大的企業建立了現代企業制度和比較正規的人力資源管理系統，實行科學管理。具體表現在以下幾個方面：
人力資源管理方面
調查發現，65%的中小企業沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。而在調查的企業中，90%以上的大中型企業有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學合理的制度規范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業缺乏科學的崗位分析及能力素質分析，企業常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業務了發現人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質人才，企業常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員，造成“唯學歷論”誤區。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業的領導層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的`招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創或發展中的中小企業來說，大企業的招聘顯得比較成熟。調查結果得知，85%的大企業有人力資源規劃和崗位分析。區別于中小企業只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業實現了招聘途徑的多元化，如網上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關鍵人才招聘中，大企業比較注重技術能力等，而且但都會預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關系的人。
培訓開發方面
中小企業在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，只想引進熟練的操作工、成熟的技術人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰，戰之能勝”。他們不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳。他們在人才培養方面表現出“等不起”現象，企業不愿自己培養人才。在所調查的中小企業中，有三家最基本的崗前培訓也沒有。即使有培訓的，也只是傳統的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓搞開發，但對于正處于起步階段的小企業來說，這根本不現實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開發這類見效慢投入高的投資。”正如這位管理者所言，中小民營企業由于資金短缺，取消培訓開發等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關鍵人才的培訓把講座、授課、外派學習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業高層缺乏科學的培訓理論知識。幾家大企業的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發展。附帶而出的是培訓內容也往往是領導說了算，缺乏前瞻性和科學性。
績效考核方面
調查中發現，超過一半的中小企業近乎沒有績效考核。他們對操作工優差的劃分只是根據生產產品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
大企業在績效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業只是為了考核而考核，考核結果只是用于工資獎金的發放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調查的企業中，只有兩家企業有為了提高員工未來績效而進行了發展性考核，并有績效面談和反饋。
薪酬管理方面
調查的幾家中小企業中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統。他們對一般操作工的工資發放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大，嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發了員工的積極性。
大企業在公平公開公正方面比中小企業有所改善。但也存在某些方面的誤區與不足。如薪酬形式單一，多數只是傳統的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調查企業沒有養老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關系管理方面
調查顯示，中小企業的員工平均流動率達到45%左右，嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關系管理存在密切的聯系。人才在民營企業看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業的商業秘密，帶走了企業的核心技術與市場競爭策略，使企業失去了其原有的競爭優勢。在我調查的企業中，親戚朋友往往是能進不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關系管理方面，大中小企業存在普遍的共性。基本理念都認為企業與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機構來協調和維護員工關系，或者把員工關系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設計時，重物質激勵輕精神激勵，企業領導缺乏感情投資。
三、結論與對策建議——“家族模式”還是“職業經理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業普遍使用的是“家族模式”，而發展比較成熟的企業較多使用現代科學管理的“職業經理人模式”。近來眾多業內人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業經理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業的不同階段使用。不能妄然談論孰是孰非。
作為一種最普遍的企業類型，家族企業早已遍及世界各個國家和地區，證明了家族企業并不是一種落后的企業，其經營也不是一種落后的經營。美國《家族企業評論》發表的一篇報道稱，在全球500強企業中，37%是家族企業。另據有關資料顯示，世界上大約80%的企業與家族有關。同樣，當民營企業在浙江遍地開花時，家族企業也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創業初期，“家族模式”有著無可比擬的優勢。家族企業的創業者往往就是經營管理者，同時又是家族的權威，這就決定了家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一。《金融時報》對全球企業做過一個比較：“家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一，在經營上較具彈性，遇到外在環境發生變化時，往往能較非家族企業更迅速的做出明確而有效率的決策。”家族企業比非家族更具生命力，表現在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創始人的吃苦耐勞精神。這些優勢使得“家族模式”成為創業初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業蓬勃發展的浙江地區的特色模式的原因。
當然，隨著企業的不斷發展，家族企業原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業進一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內部人際關系的沖突等。這時需要成功實現轉制，把現代企業制度與家族制度親密結合，實現管理專業化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者一體的“家族模式”，實現所有權與經營權的分離，實現從“家族模式”向“職業經理人管理模式”的轉變。
根據以上的結論，浙江的民營企業應該從這些方向發展。浙江的民營企業應該積極地從數量型、外延型的規模擴張模式轉向質量型、內涵型，縱向深化發展模式；積極考慮如何實現家族企業的現代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
人力資源管理調查報告10
《中國企業人力資源管理》正式發布，4月24日將在北京舉辦"中國企業人力資源管理發展暨調查成果發布會".
XX年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合舉辦了"XX年中國企業人力資源管理現狀調查"，采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。
"中國企業人力資源管理現狀調查"于XX年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業人力資源管理》。該按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現將《中國企業人力資源管理現狀》各部分的摘要匯總。
制度建設現狀
內容通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在"人的管理"方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其關心員工職業發展"的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
企業人力資源狀況
內容我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現狀
內容我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。
勞動用工招聘現狀
內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。
人員績效考核現狀
內容人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的.一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于"獎金分配"和"調薪".建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。
企業員工培訓現狀
內容通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。
薪酬管理現狀
內容我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。
相關社會保障現狀
內容社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。
人力資源管理調查報告11
一、企業人員績效管理現狀較差，考核效果一般，人員績效考核還沒有普遍成為企業必須進行的一項人力資源管理工作。
調查結果顯示，只有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作。考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業只有18家，占1.7%。說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作。進一步分析企業的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：企業人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被調查企業的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約占四分之一。
企業的員工考核方法主要是“目標考核法”、“量表法”、“工作述職法”，分別占被調查企業的45.3%、29.8%、26.8%，其他分別是“民主評議法”（17.1%）、“360度考核法”（13.7%）。開放式的調查發現企業還有以下考核方法：直接主管領導評價考核、關鍵人員績效指標、平衡記分卡、自評與直接主管考評相結合、末位淘汰法、強制分布排序法、全員崗位考評法、勝任力考核、職能與業績綜合考核法，等等。從以上結果可以看出，企業最常用的三種考核方法對應著三項考核內容：“業績”、“能力”和“態度”，其中“量表法”可以籠統的理解為“考核表格”而涵蓋“民主評議”、“關鍵人員績效指標”、“綜合評分卡”等方法。79.2%的企業將“業績”作為首要內容，10.7%的企業選擇“態度”，7.7%的企業選擇“技能”，另有2.5%的企業將“出勤情況”作為首要考核內容。
人員績效考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必須要做的工作。實施人員績效考核的企業建立人員績效考核指標體系的有786家，占75.7%。
企業人員考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪”，分別占被調查企業中已實施人員績效考核樣本的76.05%和66.76%，有55.56%的樣本企業用于“職務晉升”，用于優化人員配置的“崗位調動”只占到43.68%。開放式的調查表明企業員工考核結果的應用領域還有：轉正續簽聘任（末位淘汰辭退依據、續簽合同聘用關系、任期考評、試用期滿轉正或試用延聘、合同期滿人員優化）、人員績效改善（工作改進總結、人員績效提升和素質提升指導、人員績效促進）、培訓和職業規劃（教育訓練、能力發展、培訓、職業生涯發展規劃、深造機會、培訓效果跟蹤、培訓需求來源、人才儲備培育）、與每月工資發放掛鉤（月薪浮動部分）、評比先進、評職稱、崗位競聘，等等。
二、中部參加調查的國有企業比重大，員工考核管理的統計結果高于其他地區企業。
在“有成文的定期考核制度”上，中部（81.7%）和西部（79.2%）企業差不多，比東部（71.0%）企業高約10個百分點；但中部和西部在“執行不力”的比例上（都是37.1%）也要高于東部（31.9%）5個百分點。在實行人員績效考核的企業比例上，西部（70.3%）和中部（69.7%）高于東部（66.2%）3.5～4個百分點；而在人員績效考核實施效果上回答“很好”和“非常好”的，同樣是中部（24.2%）和西部（22.0%）高于東部（18.7%）3～5個百分點；另外，回答效果“不太好”的企業比例，西部（22.1%）高于東部（15.8%）6個百分點。
分析發現，中部和西部參加調查的企業主要為國有和國有控股企業（46.8%、39.1%）和私營企業（24.2%、32.1%），而東部參加調查的企業中，外資港澳臺企業（25.4%）和私營企業（28.8%）的比例都高于國有企業的比例（23.9%）。而對企業性質進行的分析統計表明，國有企業在考核規章制度上要比其他各類性質的企業都要健全，實施效果上差于“私營企業”和“非國有的股份公司和有限責任公司”。所以，上述表現在地域上的人員績效考核管理差異也許只不過是本次調查取樣分布所造成的結果。
進一步分析不同地域企業的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：東中西部企業在員工考核周期上沒有太大的地域差別；在考核方法的使用上，東部企業除“量表法”的使用比例（29.6%）高于西部低于中部企業外，其他各項都低于西部和中部企業；在考核內容上，東部企業選擇“態度”（11.3%）和“技能”（8.4%）的比例要高于中部和西部，選擇“出勤”（1.4%）的比例最低，中部選擇“出勤”的比例（7.3%）最高，甚至高于“技能”（4.8%）；中部企業建立人員績效考核指標體系的比例（81.5%）要高于東部和西部，在考核結果應用于“職務晉升”（41.0%）、“崗位調動”（33.7%）的比例要高于東部和西部，而應用于“獎金分配”（49.4%）、“調薪”（43.3%）的比例低于東部和西部。中部企業在這些問題上的統計結果也許與其參與調查的企業46.8%都是“國有和國有控股企業”有關。
三、國有企業建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般；私營企業實施考核效果好。
國有及國有控股企業有“定期考核制度”的比例（83.6%）和“實行人員績效考核”的比例（67.2%）最高，“執行不力”的比例（36.3%）也最高；采用“年度考核”的比例（46.9%）高于其他性質企業，考核內容對“業績”（84.3%）和“出勤情況”（4.3%）要求的最多，而對“技能”（3.0%）“態度”（8.4%）要求最低；使用“民主評議”方法的比例（27.9%）遠高于其他性質的企業；建立人員績效考核指標體系的比例（77.3%）最高，說明在考核制度上具有較好基礎。
私營企業有“定期考核制度”的比例（62.3%）和“實行人員績效考核”的比例（62.4）最低，而“執行不力”的比例（33.3%）卻排在第二。但從實施效果上看，私營企業收到的效果卻很好，回答考核效果“很好”（19.5%）和“非常好”（2.0%）的比例排在前列。“私營企業”的考核頻度較高，其采用“月考核”的比例（42.6%）較高。
非國有的股份公司和有限責任公司考核頻度高于其他性質的企業，采用“月考核”的比例（44.5%）要遠高于其他企業；使用“目標考核”（51.3%）和“量表法”（36.1%）的比例都高于其他企業；考核效果也好于其他企業，回答考核效果“很好”（20.2%）和“非常好”（1.6%）的比例最高。
外資、港澳臺資企業對人員績效考核內容更表現出一種均衡的考慮，對“技能”（14.9%）和“態度”（14.0%）的選擇合計占到近30%；在“民主評議”方面比例最低（8.3%）；考核結果運用在“調薪”的比例（53.3%）要高于用于“獎金分配”（51.0%）的比例，這與其他企業不同。
四、金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業建立有考核制度的比重高，執行情況令人不滿意。
建立有定期考核制度的企業比例較高的行業有金融業（86.8%）、水電煤氣業（85.7%）、交通倉儲郵政業（84.5%），但其執行情況令人不滿意。金融保險業實行人員績效考核的比例最高（79.5%），但其考核效果“很好”的比例只有12.9%，僅僅高于建筑業。建筑業實行人員績效考核的比例最低（51.6%）。批發零售餐飲建立有定期考核制度的`比例最低（57.1%），認為考核效果“不太好”和“差”的合計比例達到29.0%，考核效果較其他各行業差。考核效果相對較好的是社會服務業，認為考核效果“很好”和“非常好”的比例合計達到26.1%。
金融保險業在考核周期方面實施“年度考核”的比例（61.5%）高于其他行業；選擇“業績”作為首要考核內容的比例（93.5%）也高于其他各行業；在“目標考核”（53.8%）、“民主評議”（46.2%）、“工作述職”（43.6%）、“量表法”（43.6%）、“360度考核”（25.6%）等主要方法的使用比例都高于其他行業；考核結果主要運用于“職務晉升”（56.4%），高于“調薪”（51.3%），也高于其他行業。
社會服務業是實行考核頻度相對最高的一個行業，其采用“月考核”的比例最高（45.0%）；首要考核內容選擇“態度”的比例（18.5%）高于其他行業；對員工“技能”的要求（12.3%）僅低于批發零售餐飲業。
批發零售餐飲業對員工“技能”的要求比例（16.1%）高于其他行業。信息技術IT服務和軟件業對“項目考核”的要求比例（18.9%）最高。交通倉儲郵政類企業建立有人員績效考核指標體系的比例（85.0%）最高。建筑業（38.7%）、批發零售餐飲業（57.1%）、房地產業（48.9%）運用于“調薪”的比例高于運用于“獎金分配”的比例。
五、上市促進企業提高人員績效考核管理水平。
上市企業建立有定期考核制度的比例（86.3%）高于未上市企業（71.1%），上市企業實行人員績效考核的比例（79.5%）也高于未上市企業（65.0%），說明上市企業更重視人員績效考核。并且上市企業的考核效果遠遠好于未上市企業，上市企業感覺“很好”、“非常好”的合計比例為28.4%，而未上市企業是18.2%。這表明上市企業受到業績要求的約束，促使其提高了人員績效管理水平。
上市企業較重視考核，其在各種考核周期的選擇上都要高于非上市企業，其中“季度考核”、“半年考核”要高于非上市企業10～15個百分點。上市企業也注重對人員績效考核工具的開發，建立人員績效考核指標體系的比例（80.4%）高于未上市企業（74.7%）。
兩類企業把“業績”、“態度”作為首要考核內容的選擇比例上差不多；對員工“技能”的要求，未上市企業（8.3%）高于上市企業（4.8%）；對“出勤情況”的要求，上市企業（4.2%）高于未上市企業（2.1%）。上市企業除在“量表法”（29.7%）與未上市企業（29.9%）相差不大外，在其他幾種方法的使用比例上都要高于未上市企業。
六、企業規模越大，員工績效考核的規章制度和實施管理相對較好，中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。
銷售規模越大，建立有定期考核制度的比例越高，實行人員績效考核的比例越高。銷售額3億元以上、3億元～1.5億元、1.5億元～3000萬元、3000萬元以下的企業，建立考核制度的比例依次是83.4%，75.8%，68.4%，66.5%，實行人員績效考核的比例依次是75.9%、73.1%、64.9%、57.6%。
在考核效果上也基本符合上述趨勢，但1.5億元～3000萬元的企業考核效果“很好”、“非常好”的合計比例（15.1%）最低，低于小企業；其感覺“不太好”、“差”的合計比例達28.4%，也高于小企業，為最差。以上結果可理解為大型企業在各項規章管理制度上相對完善，配套措施能跟上，而1.5億元～3000萬元之間的中小企業正處于發展轉型期，人員績效管理的配套制度尚缺乏系統積累。
同樣的規律是，銷售規模越大，采用“季度考核”、“半年考核”、“年度考核”等各種考核的比例越高；運用“民主評議”、“360度考核”方法的比例越高；考核結果在“獎金”、“調薪”、“職務晉升”、“崗位調動”等各方面應用比例越高。
另外一個規律可概括為，大型企業和小企業做得好，中小型企業做得差，即不同規模企業在人員考核管理水平上，兩頭高，中間低。這樣的規律體現在對“項目周期考核”的運用、對“態度”考核內容的選擇、在建立人員績效考核指標體系等等方面。在對“出勤情況”作為首要考核內容的選擇上相反，也許可理解為大型企業和小企業較注重規范勞動紀律。
各種規模企業都將“目標考核”方法作為首選方法；3億元以上將“工作述職”作為第二位的考核方法（33.1%），而3億元以下的企業都將“量表法”作為第二位的考核方法；3億元以上企業選擇“業績”（81.1%）作為員工首要考核內容的比例高于3億元以下各類企業，選擇“技能”（5.9%）的比例最低。
人力資源管理調查報告12
員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業培訓現狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。
一．不同背景公司培訓經費投入情況
總體上看，我國企業在員工培訓經費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業僅為8·7％，而占銷售收入0·5‰以下的企業有48·2％。如果從企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
中、西部企業培訓經費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%，明顯高于東部企業（3·7%）。
國有企業和國有控股企業培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10·4%，高于其它性質企業1·6－6·8個百分點。說明國有和國有控股企業執行勞動部頒布的《企業職工培訓規定》情況較好，但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業足夠的重視。
上市公司培訓經費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34·1%，非上市公司為22%。
銷售額、資產額3000萬元以下企業培訓經費投入占企業銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5·7%和5·1%），但培訓經費投入占企業銷售收入0·5‰以下的比例也最高（分別為50·6％和52·5%）。說明這一類企業在培訓經費投入上處于高低不穩定狀態。
不同行業企業在培訓經費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業、農林牧漁業培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14·6%、13·5%和10·8%；公用事業、建筑業、制造業比例相對較低，分別為4·8%、6·4%和6·5%。
二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業培訓的制度化、規范化程度有待加強。
不同地區企業在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業72％；東部企業68％）。
不同所有制企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出一定的差距。國有企業和國有控股企業制定培訓計劃的比例最高（76·1%），外資港澳臺資企業比例較高（72·4％），集體、私營企業最低（60·7％、60％）。國有企業繼續保持著培訓制度上的某些優勢，但也表明不同背景企業的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86·3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22·5個百分點。
不同銷售額、資產額企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出很大的差別。銷售額、資產額3億元以上企業制定培訓計劃的比例最高（分別為81·3%和80·2％）；銷售額、資產額3000萬元以下企業制定培訓計劃的比例最低（分別為52·1％和52·7）；而且銷售額、資產額越高的企業，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業培訓的制度建設與企業規模有一定的關系，規模小的企業不太注重員工培訓計劃制度建設。
不同行業企業在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業制定員工培訓計劃的比例最高（91·7%）；建筑業、金融保險業、交通運輸倉儲郵。政業制定員工培訓計劃比例較高（80·8％、79·2％和79·1％）；農林牧漁業制定員工培訓計劃比例最低（45·9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數據判斷，所有行業對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業“不打算制定”培訓計劃。
三．不同背景公司員工培訓計劃執行情況
大部分企業員工培訓計劃執行情況不好。“嚴格執行”培訓計劃的企業只有42·1%、“執行不力”的56·4%、“沒有執行”的1·5%。盡管企業制定培訓計劃的情況較好，但執行不力，難以產生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。
中部和東部企業“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49·7%和42·5%；西部企業比例較低，為34·2% 。說明中部和東部的相當部分企業在員工培訓中比較規范，相對而言西部企業培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執行力度。
國有企業和國有控股企業、集體企業“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49·6%和47·1%；私營企業“嚴格執行”培訓計劃的`比例較低，為34·4%。說明國有企業、集體企業培訓計劃執行情況較好，但培訓過程中“執行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時上市的公司比例最高（61·4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執行”培訓計劃比例最低（35·7%），沒有上市公司較低（39·8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執行力度。
不同銷售額、資產額企業在“嚴格執行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，分別為48·9％和49%；銷售額3－1·5億元和資產額3000萬元以下企業“嚴格執行”培訓計劃的比例最低，均為35·4%。需要正確引導企業、特別是中小企業自覺規范培訓工作，并盡快縮小不同規模企業間培訓工作的差距。
采掘業“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，為72·7%；交通運輸倉儲郵政業比例較高，為52·8%；房地產業比例最低，為27·9%。這一結果說明，傳統國有企業在培訓工作中，在培訓制度建設和執行方面存在明顯優勢。而房地產作為社會新興產業，對培訓工作的規范化還需要一個完善的過程，從房地產業“沒有執行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業對這一問題已經有所覺悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業采用公司“內部培訓”的比例占65·5％，“外部短訓”的比例占47·5％，“學歷教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說明企業培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。“外部短訓”的比例較高，說明企業對外部培訓市場的需求較大。同時，企業對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。
中部和西部企業采用“內部培訓”方式的比例均為67·2%，略高于東部企業2·3個百分點；西部企業采用“外部短訓”方式的比例最高（52·2%），東部企業的比例最低（46·2%）；中部企業采用“學歷教育”方式的比例最高（28·4%），東部企業的比例最低（16·3%）。
不同所有制企業都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業間表現出較大的比例差別。國有企業和國有控股企業采用3種培訓方式的比例最高，分別為71·2%、57·7%和34·7%；集體企業采用公司“內部培訓”的比例最低，為53·6%；私營企業采用“外部短訓”方式的比例最低，為37·9%；外資港澳臺資企業采用“學歷教育”的比例最低，為7·8%。導致不同所有制企業培訓方式上的差別，可能是企業培訓需要不同引起的。國有企業和國有控股企業比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82·4%、64·7%和39·2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。
不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%，而3000萬元以下企業是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。
采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91·7%、79·2%、和75· %；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45·9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27·9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46·3%和39·6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。
五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價
從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48·3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31·8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19·4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。
不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52·5%），東部企業較高（為49·1%），西部企業最低（為42·7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。
外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53·5%、51·9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。
人力資源管理調查報告13
我此次社會調查的對象是會xx電子有限公司。調查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我于2月20日走訪了xx電子有限公司人力資源部馮經理，她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓記錄。我是惠州廣播電視大學行政管理專科秋季的學員，經過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學的有關企業人力資源管理的知識，選擇了該公司為調查對象，經過走訪該企業的人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及企業各部門培訓記錄，以《該公司人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。經過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，經過嚴格的面試、錄用測驗等。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于該公司選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
該公司從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為生產第一線的員工，她們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，該公司為員工營造了一種和諧的'大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。如總經理接待日等方式，經過與員工雙向溝通，使企業管理者能夠做出更優的決策，另外，該公司管理者不但加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。經過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。該公司讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
四、關心員工的生活
企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，該公司的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
該公司從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
（一）直接報酬
直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。
（二）間接報酬
間接報酬主要指員工的福利。該公司采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
（三）非金錢性報酬
非金錢性報酬是企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，經過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。經過以上幾方面的調查，能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，該公司才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，本市超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾本市企業的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為她們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
六、人才管理與技能
1、根據統計，在各個企業的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權從而導致了一人獨大，一人決定的現象；往往一個公司的發展主要靠的是大家的同心協力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現在公司政策，21.6%認為主要是管理層的問題。
2、在公司內部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，因此溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，因此解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。
3、中級管理人員急需提升的方面。根據調查數據顯示，多數職工認為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。
七、團隊精神狀況和素質
1、除少數職工外，團隊士氣良好。在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發現，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現出例外或特例的行為。
2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的，個人業績是團隊業績的基礎，只有實現個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。
3、團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據統計資料顯示，60％職工認為企業團隊的素質與優秀企業相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態。在團隊素質的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。
八、職工個人專業知識與技能的發揮
職工專業技能的自我評價。職工普遍認為，在實際工作中自身的專業技能比較滿意，這一比例高達80％，僅有15％左右的職工認為自己的技能相當完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以后的工作中逐步提升。但在專業技能轉化方面，這一比例有所下降，75％職工認為自身的技能基本發揮，25％職工認為沒有完全發揮，可見專業素質在向業績轉化上并不十分理想，職工的潛能和能力有待于進一步開發。
九、總結與建議
總之，一個企業是一個團體的而并非單獨個人的，你要發展就得依靠大家的努力，否則迎來的將是失敗；管理層是指揮棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠將公司引導勝利，指出一條大道。因此本人有以下幾條建議：
（一）牢固確立“工人是企業的主人翁” 思想。
領導的認識是關鍵，應當明確我們開展職工合理化建議活動，正是以“工人是企業的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業中的價值，感受到自己也是企業的管理者，從而以“主人翁”的身份積極參與企業提高質量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分布在各不同的工作崗位，她們最熟知本崗位上的情況，怎么改進、怎么創新，她們最有發言權，她們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”，成為企業進步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。
（二）建立健全相應的工作機制和規章制度。
首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業管理和技術創新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發動職工，使她們胸襟開闊，目標明確，渠道暢通。
（三）要在制度上加以規范。
應從班組開始，到車間，到管理層，都應有相應的科學而有效的管理制度，層層有人管理，職責分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，并轉化為生產力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關部門研究其可行性，確認后可與實踐部門簽訂實踐合同，并跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的采納率得到有效落實。
（四）對職工合理化建議，采用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來說就是要花錢買“金點子” 。
企業要拿出一個專項資金，來兌現被采用的合理化建議者，其標準應和其出現的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業生氣勃勃，一片燦爛。
經過對該公司人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
人力資源管理調查報告14
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
一、調查問卷情況：
此次共發放人力資源工作問卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進行調查；一線職工調查問卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40%。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細情況表附后)
二、目前存在的主要問題及原因：
(一)人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具1備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。
(二)車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓2政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中3有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑!
三、解決的措施及建議：
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：
a、生源要準；
b、雙向合適；
c、協議管理。
比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的'做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理5工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
(二)一線員工方面：
管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現“以罰代管”的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業，能安心的干好自己的工作呢?沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業發展所需的新血液，又保證了企業的穩定，因此可見有穩定的一線生產員工，對企業是非常重要的。
人力資源管理調查報告15
在企業人力資源管理中，“培訓與激勵”這兩個環節具有重要作用，對于建設一支高素質的職工隊伍與發揮職工的工作積極性有著直接的聯系。我通過實地參觀、了解和詢問的方式對一家企業進行調查，現將調查情況報告如下：
一、企業基本情況
該企業全稱是XX縣XX機械有限公司，屬民營企業，占地面積近1萬平方米，職工200余人，生產產品為紡織機械，年產值5000萬元，經濟效益與職工待遇在當地屬于中等。企業人力資源管理歸屬企業辦公室管理，由企業辦公室主任兼管人力資源管理。企業人力資源管理權在公司，辦公室是具體操作和管理者。
二、企業人力資源管理現狀
1、缺乏高素質的經營管理人才
企業需要人才，更需要高素質的經營管理人，否則企業的發展只是一句空話。“科學技術是第一生產力”，專業技術人才受到重視是理所當然。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。該企業管理者是技術起家，存在重技術、輕管理。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培養。所以，該企業缺乏高素質的經營管理人才，即使有也往往留不住。
2、人力資源流失嚴重
隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴重的問題。特別是中高級經營管理人才和技術人才的流失，不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報，而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。由于種種原因，該企業人力資源流失嚴重，特別是優秀技術人才與經營管理人才流失比一般人員要多。
三、企業人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問題
1、人力資源培訓落后
在對人力資源的使用上，該企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。另外，企業重視對廠房、設備的投入，認為這是自己的財產，看得見。對人力資源培訓不重視，一是認為生產忙還是生產要緊，不肯抽出時間培訓；二是認為資金緊張，不愿安排資金培訓。總之，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業領導不重視人力資源培訓。
2、激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制
該企業在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業技能的發揮。該企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據，存在重技術輕管理的現象。此外，該企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發揮出來。
四、“培訓與激勵”存在問題的原因
“培訓與激勵”存在問題的原因一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應認識到，德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。然而企業在人才認識上總是模糊的，沒有一個明確的標準。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多企業雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上，換牌子仍然是換湯不換藥，換牌子不過是趕時髦，求新鮮。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。而現在的企業很多還是以為人力資源部跟以前的人事部門一樣，是招人管人的，而沒有想到人力資源部主要是為人提供服務。
五、企業人力資源管理中“培訓與激勵”存在的問題的思考
1、重視人力資源培養與開發
成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴重的企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。在進行人力資源培養之前，應分析企業現有人力資源結構，結合未來發展需要，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。
2、人力資源的考評與激勵
在人力資源管理方面，企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段，具體可以下兩個方面開展工作：
（1）建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。績效考核體系建立起來，必須公布實施，而不是僅僅裝潢門面。同時在實施時，應嚴格照章辦事，而不是說說一套，做做一套，還要防止企業領導的一句話隨意就改變績效考核體系，到最后，還是企業領導說了算。這樣，即使建立起科學的績效考核體系也是空的，沒有一個員工會相信它，當然也達不到績效考核的作用。目前凡是員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并真正實施，做到與個人收入掛鉤。
（2）建立適合企業的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現組織目標的.過程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根據該企業的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
A薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠發展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細不輕易，薪酬激勵出臺必須實行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實行薪酬激勵則無人相信。
B精神激勵。精神激勵包括對企業員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任度。企業如果做到真心為員工著想，就能夠充分調動員工的積極性。當然使用精神激勵也要適可而止，不能長時間運用，畢竟精神激勵是務虛的，最好的方式是精神激勵和薪酬激勵交替使用，達到企業與員工的雙贏。
C事業激勵。人都有強烈的成就動機，以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業激勵主要就是創造機會和條件保證他們能夠施展才華，讓他們創造事業后獲得成就感與榮譽感。
D企業文化激勵。企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。通過企業文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環。這種以人力資源價值的良性循環為核心的企業文化激勵，反過來又促進企業形象的自我完善。
【人力資源管理調查報告】相關文章：
人力資源管理調查報告06-26
人力資源管理調查報告范文06-29
關于公司人力資源管理調查報告06-20
【精選】人力資源管理調查報告15篇06-26
人力資源管理方案05-16
醫院人力資源管理10-17
人力資源管理規范10-26
（精選）人力資源管理方案08-01
人力資源管理職責10-29
人力資源管理簡史04-02