家族企業管理模式（通用8篇）
在發展不斷提速的社會中，制度的使用頻率逐漸增多，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。那么什么樣的制度才是有效的呢？下面是小編為大家整理的家族企業管理模式，歡迎閱讀與收藏。
家族企業管理模式 1
一、家族制度的管理特征
通常民營企業中所有的核心職位都是家族成員任職，企業職員大多也為家庭成員，外來人員根據其與家族內部的親、疏關系進行選擇后錄用。
二、實行家族制管理的原因
（一）保證資產安全
企業為經濟型組織，它由產權、合同以及相關法律等社會體系構建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環境下，企業為保障資產安全，將聘用家庭成員為企業建立信任關系鏈，以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領經濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長幼順序關系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業在創辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決代理問題而產生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關，最初并不能建立規范的報酬制度，報酬的分發主要根據企業的經營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于決策效果的實現
業主作為民營企業的巨頭，其實力關乎著企業的前途與生存能力，通常業主從創業開始，歷經了無數的風浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業主在企業創立時就有較強的權威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業的最高權利由業主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規范的管理和規章制度，需要業主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統文化的熏陶
該制度與中國的傳統文化較為適應，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業將家庭血緣關系作為聯接其運營的經濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關系，可這種擴展后的經濟體系實際上依舊將家庭制度內容作為基礎。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。
三、家庭制管理向現代企業管理轉變的必然性
（一）減少企業交易成本
當企業利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環境和內在因素導致企業發生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統，將其與企業自身發展情況和市場環境相調節后形成企業內部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業在發展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現代化企業管理進行轉變，將家族化轉變為企業管理二○一四十企業管理化。現代企業產權理念以為，以公司制度為主的'企業是為了取代市場價格體系。企業在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障〖〗礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業制可有效節約市場交易時產生的制定定價成本。利用企業的內部結構，可將定價的交易數量進行分散，企業內的合同關系直接取代了利用價格而形成的交易聯系。
（二）企業規模擴大
為了適應企業因生產規模擴大而使經濟效益增加的需求，不少家族制企業將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權利系統也不再是業主本人所有，實施權力由集體所有的系統。由于企業資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權由多投資商承擔，使企業內部的集資風險等得到有效降低，投資商愿給予企業資本，可增加企業籌集的資金量，為企業規模經濟的實施提供資本，同時也使企業獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業經濟效益。企業規模以及經營范圍不斷擴大，將所有權和經營權進行分離，把經營權交由專業人員進行經營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業的發展上，分工合作可有效提高企業的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業產權問題。
（三）明確企業產權
企業發展到中后期時，需為企業的產權作出明確定義，企業內部人員多占股份或是股票的比重，根據其占有的份額對其產權進行確定。對產權進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業節省交易費用。但兩權分離模式存在弊病，某企業計劃轉變家庭制管理模式，由專業經理人對企業內部的所有經營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應合理利用企業內部人力等資源，可有效降低其監督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業學習，將子女送往發達國家進行深造，學習現代企業管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來后為家族企業效力，加入到企業管理中。但在此過程中我們會發現，企業將家族制經營方式延續下去，同時，又具備專業管理知識的管理人員維持其經營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業效力，讓專業的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經營權利，可與傳統家庭制管理經營模式進行互補。
四、家族制企業向現代化管理轉變的方法
（一）企業管理系統的挑選
企業管理系統的挑選很重要，家族企業是由企業與家族結合而成，站在管理的角度來看，這種企業制度是特別的。有不少人覺得該企業需放棄原有的家族制管理，將其轉換成為現代企業管理。家族企業在實際經營時并未完全實施家庭制規則，同樣的也不可能將所有的現代企業管理制度融入到企業中，對其進行管理與運營。而需要根據企業實際的發展情況選擇與之相適應的運行規則，將兩種管理模式進行綜合。企業在創辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業管理，將會使家庭成員出現信任危機，不會對企業無私奉獻。
（二）企業管理人員的挑選
企業用人理念的革新，主要由其發展階段決定。企業在發展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應成長中的企業，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數企業業主都發現了這一問題，發展中的企業需要大量的人才，業主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業主與管理人才間會出現不可調和的矛盾，導致其一拍兩散。根據專業人員分析后得知，企業所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統管理模式間出現矛盾造成的。發展中的企業存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業的管理能力；另一個是管理經理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業做出再多的貢獻，無論獲取多少經濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業的發展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業的發展。在這類企業的創辦期，家族式管理體系以其獨有的優點，成為首選管理模式；當企業發展到一定的規模，且發展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業進行投資時，家庭制管理需及時向現代企業制度進行轉變，是確保企業能夠良好發展的主要途徑。
五、結束語
綜上所述，民營企業家庭制管理中存在一些問題，如內部人員不再相互信任、運營規模擴大等。這些問題嚴重制約著企業的發展，必須盡快解決這些問題，才能提高其管理質量，保障企業能夠持續、長遠的發展。筆者提出，管理模式轉換成為現代企業管理，首先需要根據企業運營情況對管理模式進行挑選，才能保證讓企業能夠適應內部以及市場因素造成的影響；其次，需要改變企業的用人，需改變原有的管理模式，由專人對企業經營情況進行管理，引進大量管理人才與家庭成員進行互補，可提高企業的運營效率。筆者希望更多的專業人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出建議，為提高我國民營企業管理工作做出貢獻。
家族企業管理模式 2
1、家族企業管理模式的優勢分析。
（1）能迅速完成原始積累。
創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。
（2）具有集權式的組織模式的優勢。
家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。
（3）“家長”的示范效應明顯。
創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。
2、家族企業管理模式的'劣勢。
（1）任人唯親，難以得到最優秀的人才。
家族企業的所有者一般都竭力培養自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優越感，外來人員很難進入企業的核心領導層。這樣就使得企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘職員也難以發揮重要作用。
（2）集權式組織結構容易導致缺乏科學的決策。
許多企業在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業規模壯大，業務項目增多，外部環境的變化，決策者個人的經驗開始失效，并且家族企業的創業者在企業取得一定成就之后，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創新，經常置別人意見于不顧，做出草率決定，致使企業發展處于停滯甚至瀕臨倒閉。
（3）制度對于家族成員可能形同虛設。
家族企業由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。
（4）容易導致多頭領導。
家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等管理難題。
（5）資金籌集機制過于封閉和狹窄。
家族企業創業和發展資金基本來源于業主家庭或家族，就會大大限制企業的規模擴大和繼續擴展。
家族企業管理模式 3
一、什么是家族企業
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養關系而產生的親屬之間投資組成的，從事生產經營活動的組織形式。美國學者克林蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權。
二、家族企業管理模式現狀
在我國非公有制經濟中，家族式經營的企業已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區所占比例就更高了。這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，還有家族成員保持臨界控制權的企業集團。
家族企業管理現狀有以下幾種情況：
（1）家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。
（2）注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自董事長或總經理親屬，其他重要部門（如財務、采購等）的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。
（3）重使用輕培訓的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。但是，目前大多家族企業并沒有達到這樣一個階段，家族企業中普遍存在著“重使用輕培訓”的現象，這種現象主要體現在對員工培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本。較多勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意花費在人才培養的.投入。所以一旦企業發展壯大，出現缺乏人才支撐，從而制約企業的發展。
三、家族企業管理的缺陷
（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平；二是人力、物力資源上分配安排不公平；三是職務職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權管理，和特權員工。使規章制度落實不到位，造成企業管理混亂管理力度薄弱，使服務質量與產品質量下降。
（2）能力與職權不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據了大部分中高層職位，占領統治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業正常的運營秩序。
（3）特權行為嚴重，親屬和家族內部以企業是我家的思想，排外思想嚴重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導致企業規章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權，將企業的錢與物據為己有，嚴重瓜分企業的財產與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業虧損經營，最后嚴重者倒閉關門。
四、家族企業可持續發展的路徑
（1）價值觀變革。由于造成家族制中小企業管理問題的文化因素很難在現實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業管理的首要前提。實現價值觀變革，企業家個人的態度起到決定性作用，企業家個人應該認識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業的生存與發展基礎上才能得以體現的，沒有企業和沒有強的管理團隊什么都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業家始終如一的堅持，最終把企業從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發展鋪平道路。
（2）強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業著力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業運營逐漸從情感體系中剝離出來。
（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業發展產生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業內部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創造良好、開放的環境。
家族企業管理模式 4
摘要：
改革開放以來，我國絕大部分私營企業都是靠家族化管理發展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續創造著高效率。但當企業發展初具規模時，傳統的家族式管理出現了危機，于是人們對傳統的家族式管理提出了質疑，在發展的戰略選擇上人們各持己見。筆者認為，在管理模式的選擇上應該具體情況具體分析，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段做出相應的戰略選擇。
關鍵詞：
家族企業；家族式管理；現代企業制度
家族企業是我國民營企業中不可忽視的一股力量。大多數中小型私營公司是在家族企業的基礎上發展起來的。據調查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業，約占總數的70%，在這種企業里，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都占據著企業的重要崗位，控制著決策、生產、財務、經銷等活動。家族企業具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經營的早期規模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業的規模擴大后，管理水平常常跟不上公司發展的步伐，嚴重制約了企業的進一步發展，有的甚至慘遭淘汰。現實的發展對原本效果很好的經營管理模式提出了挑戰，這就要求企業家們盡快做出回應，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段來采取切實可行的措施。
一、家族式管理的優勢
家族企業是與公眾企業相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業的經營的企業都可以稱之為家族企業。因此，家族企業并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關系等在內共同經營的企業。家族企業在世界范圍內是廣泛存在的，在東亞地區的發展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數私營企業都是靠家族化管理這條道路發展來的，目前在國民經濟中的地位舉足輕重。家族企業作為一種組織形態能夠在世界范圍內廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環境的自身優勢密不可分的。其優勢主要表現為：
首先，交易成本低。家族化是創業的好模式，其最大優點是內部成本低。家庭內部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關系，這種關系又在企業當中得以延續和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業內部的監督和激勵機制與公眾企業相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節約與效率的提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業經營管理模式的這一優點更為突出。
其次，經營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變。“家長”往往歷經風險，親手創業，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規范程序低，正式規章少，沒有機構流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這都有利于企業在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優勢。
再次，受“家文化”的影響，家族企業團隊意識極強。“經濟無法脫離文化的背景”，家族企業的經營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點，這種文化傳統與社會生產力、市場體制以及法制環境等因素結合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業中易于培植團隊精神。
二、企業發展壯大后家族式管理的弊端
企業在其發展的過程中逐漸形成了自己特有的經營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業的成長，猶如幼兒向兒童過渡一樣，它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等，企業原來管理模式的優勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業進一步發展的羈絆。主要表現在以下幾個方面：
第一，業主個人產權。大多數家族企業是以個人產權或家族產權為主體的業主個人產權，所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體。在產權歸屬上，大多數家族企業沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創業、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由于產權問題而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響企業的團結、造成效率低下，重者會引起企業的解體、成為企業崩潰的導火索。
第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發現，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以是8—12人”。我國的家族式企業大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經驗、能力、水平不足，進而影響了企業經營管理效果的提高。
第三，專制體制。家族企業的管理決策大多是業主個人說了算，并由業主承擔責任和風險。在公司經營初期，這種決策機制有助于統一領導，并迅速采取措施具有一定的優勢，但當公司規模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導致決策失誤，為公司帶來損失，這種責任與風險由業主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發展效果可想而知。
第四，企業行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業的經營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的`，行之有效的項目去經營，有時會因此導致經營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業規模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業帶來致命的傷害。
三、走出困境的選擇
一些家族企業發展到這種地步，也就面臨一種戰略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認為我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業、同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。
1． 維持戰略。
對于數目龐大的處于成長初期的中小型家族企業來講，他們不僅規模小而且大多處于由誕生期向學步期的過度階段，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業在其發展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業成長速度很快，一些中小型企業在創業者手中出現了危機，但這并非傳統的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創業者本身文化素質低下，經營管理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業家的管理教育，提高創業者的經營管理能力。
2． 折衷戰略。
鑒于我國的市場和法制環境、文化傳統、以及家族企業的貢獻和發展階段等主客觀條件，一部分大中企業完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態的現代企業制度，應該是現階段大中型家族企業變革的藍本。
所謂第二形態的現代企業制度，是指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股，業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上，家族仍掌握了企業的經營控制權。但是，企業中很大部分中高層經理人員，甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一，全面打破家族產權“一股獨占”的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構。浙江一些民營企業，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數百萬元，少的也有數萬元。第二，按照公平、公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人。第三，完善以董事會為核心的公司治理機制。第四，重構企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。
3． 放棄戰略。
對一些擬上市和已上市的家族企業，要區別于一般企業，吸取東亞家族公司的教訓，加快制度創新，拋棄家族制度，建立兩權完全分離的現代公司制度，使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變為公司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優秀企業家成為公司的經理層。我們應充分認識到當前過渡階段的長期性、復雜性。政府也應當加強對這類企業的經營監管和交易監管，強化強制性信息披露制度，完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度。
以上分析表明，面臨危機的家族企業在管理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現代管理方式和技術”，在充分分析企業自身特征和外部環境的基礎上選擇符合自己實際情況的發展戰略才是明智的選擇。因為目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。
家族企業管理模式 5
1、企業制度的完善――實行股份制。
股份制克服了獨資和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展；同時，公司的經營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離，擴大了公司的融資能力，并且使公司的所有權和經營權易于分離，從而克服了僅憑創業者的能力和素質做決策的弊端。例如，北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉緣、人緣因素只適用于創業初期小規模生產時，在20xx年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分為88股進行股權轉讓。轉讓給行業專家57%，社會知名人士20%，企業中層管理人員和技術骨干23%。之后，根據公司法的規定，設立了股東會、董事會（吸收兩個非家族成員進入）、監事會（全部由非家族成員組成）和經理層組成的法人治理結構。這樣做的好處:一是規范了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變為股東會、董事會、監事會、經理分工明確，各負其責，有效制衡的法人治理結構，保證決策的科學性、正確性。二是促進企業管理科學化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業增強了競爭力、創新力和凝聚力。
2、要注重企業繼承人的選拔和培養。
中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑒意義。國外一些家族企業的財產繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創自己的事業，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國，在家族企業傳承問題上，要堅持“單親未必壞事”的原則，有效避免“逆向選擇”現象；要克服傳統思想的束縛，突破家業不外傳的局限，在極力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時，要解決傳承矛盾的協調機制，及早制定家族企業的傳承計劃，確保家族和諧以及企業傳給后代的持續性。
3、要從經驗管理走向科學管理。
企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的'情況下，人治有其優越性。但隨著企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。例如家族企業風云公司的總經理從塑造企業的價值觀為本，對風云公司進行改造，公司的發展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業發展到20xx年的8家，規模、效益和管理都有明顯的提高。
4、要重視企業文化建設。
海爾副總裁曾經介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結構，二是企業文化，而且認為企業文化是企業的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業不帶一分錢，只派一個總經理，一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，并不能保持長久。關鍵是要根據自己的實際情況建設有特色的企業文化，使企業形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業的整體目標緊密相關，充分發揮職工的積極性和創造性，使企業真正成為榮辱與共的命運共同體。
5、努力開展國際化經營，積極參與國際競爭。
在中國加入WTO之后，國家和政府給予家族企業很多優惠條件。如降低家族企業自營進出口的“門檻”，從20xx年1月1日起，家族生產企業和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業和科研院執行同等標準。家族企業必須拓寬國際化的視野，樹立外向經營的理念，掌握國際化的規則、注重保護知識產權、了解國際貿易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學會充分利用世貿組織規則保護自身合法權益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養。
中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統文化，這為家族企業的產生、存在和發展創造了良好的條件，中國民營經濟的發展離不開家族企業。平衡好家族企業的利弊，處理好家族制度和現代企業制度的關系，把握好家族企業職業化管理的趨勢和時機，會早日看到中國家族企業發展成為世界頂級大企業。
家族企業管理模式 6
處理家庭事務和企業事務時保持靈活性
在工作中，有時候家庭事務顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業健康成長，這些事務必須立刻給予關注。出于同樣的原因，有時候企業的需求需要你無視家庭關系去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務和企業事務之間切換。”
構建一個不含家庭成員的治理部門
雖然家庭成員都會參與企業的管理，不過艾薩克建議，家族企業還應該構建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業欠缺的技能和經驗，并在家庭成員之間發生沖突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以為企業的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業素養。”
看重家庭成員的個人需求和目標
艾薩克談到，所有參與企業運營的家庭成員，也都是有著自身優先事項、需求以及未來愿景的.獨立個人。隨著人生大事的發生，隨著年齡增長的影響，他們的優先事項、需求以及未來愿景往往會隨之改變。“最佳策略就是將家族企業所有者視為個人投資者。” 艾薩克談道。“要清楚并看重他們的個人需求，無論是在企業中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數股權所有者的問題和目標沒有得到重視，那么他們的問題就會演變成多數股權所有者的問題。”
按能力而不是血統將最稱職的人安置在最合適的崗位
瑪莎姑媽覺得自己的兒子托尼是接管營銷部副總經理職位的最佳人選，并不意味著托尼確實就是最佳人選，也不意味著你就應該聘任他擔綱這個職位。在運營一家家族企業時，為了避免短期沖突，企業很容易將家庭成員安置在后者渴望的職位上。但并不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業的表現更為出色。艾薩克建議，應采用精英管理機制運營家族企業，這種機制可以提升企業的績效表現，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。
每一代人都應該考慮自己的目標和方向
你的父母以某種方式運營企業，并不意味著你也要如法炮制，尤其是當你面對影響企業長期發展的至關重要的變化時，“每一代人都要制訂并持續貫徹能保護企業并能讓企業健康成長的全新戰略。”艾薩克談道。商業環境和投資者的目標會隨著時間的延續而改變。企業增長的文化，是檢驗企業能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠于職守的“試金石”。
與家人同樂
家人共同運營一家企業，并不意味著工作也要成為你和家人離開工作場所之后的主要關注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現實的態度是至關重要的。他建議構建一個特殊的人際網絡和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業而言，尤其是多代同堂的家族企業，創建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心系家庭紐帶，從而無論商業世界如何改變，大家始終能保持緊密團結。
家族企業管理模式 7
如何做好家族企業的管理
第一條規則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內工作。”
我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
第二條規則是，“不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”
比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創始人的后代，但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。
第三條規則是，“除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。”
企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有“完全的平等權”，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。
第四條規則是，“將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。”
即使忠實地履行上述三條規則的家族企業，仍然會由于企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的.需要發生了沖突。
中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業，更沒有百年的跨國企業、百年的世界級企業。家族企業其實依賴的是一種“創業的精神”，因為家族創業對企業的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創業之初，成功率較高。但一旦企業的規模擴大之后，問題就來了。
為此，家族企業要能永續經營下去，必須忠實地遵循以上四條法則。
家族企業管理模式 8
家族企業管理模式的優勢分析。
（1）能迅速完成原始積累。
創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。
（2）具有集權式的組織模式的優勢。
家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。
（3）“家長”的示范效應明顯。
創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。
家族企業在中國的發展
中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經營的第一次浪潮。以晉江為例，在創業初期，為了節省管理成本，提高經營效率，多采取家庭式體制。家族內部成員共同集資，共同創業，并借助經濟體制轉軌過程中沿海地區所享有的政策優勢，將企業逐漸發展起來。
作為一種制度安排，家族企業的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業的文化基礎，是以血緣關系以及以此延伸的網絡維系著的社會關系。在家庭企業初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎所構成的泛家族網絡，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。
血緣關系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種認同感、使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。
在一般的家族企業中，家族成員不僅參與企業的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經營好企業，并且大多數家族企業管理者同時是企業的擁有者，他們更關注企業的傳承與發展，與職業經理人關注下一個季度的業績不同，他們會集中精力于長期戰略，以上種種使得家庭企業面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。
同時家族企業中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協調成本、對員工的監督成本大為降低。
家族企業組織結構多為扁平型，管理結構較為簡單。它保證了經營主體有充分的經營自主權，由于管理環節減少，內部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應市場變化。
中國家族企業存在的弊端
美國布魯克林家族企業學院研究表明，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代以后還在經營。中國家族企業更有“富不過三代”之說。
資料顯示，中國家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現自我擴張。隨著企業的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業的內部關系更加復雜，更多的關系需要協調，無形中使管理復雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業組織機構不規范，也會弱化管理的有效性。大多數家族企業的權力集中在以創業者為核心的家族成員手中，企業的.興衰存亡很大程度上取決于創業者個人能力，容易造成決策失誤。
中國傳統家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業內部產生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業人力資本的短缺，制約了家族企業的持續成長。這種家族企業的缺陷在關注“家”文化的中國表現得更加明顯，中國家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜。
中國家族企業管理模式變遷趨勢
西方發達市場經濟國家中家族企業存活下來并發展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內尤其是歐美家族型企業經營的發展，筆者總結出以下趨勢，并進而對中國家族企業的發展提出相應的措施:1．所有權和經營者分離，完善職業經理人市場世界500強中的家族企業基本在20世紀的八九十年代就實現所有權和經營者逐漸剝離，完成了從家族經營向職業經理人經營的轉變。它們引進現代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，相互聯系，相互制約。這無疑保證了這些企業經營管理不受到企業所有者個人素質的制約，企業的經營權在管理專家的手中，企業也能得到更好的發展。
所有權和經營者分離最重要的一點要求就是引入職業經理人，但中國職業經理人市場不完善，職業經理人的引入并不能達到理想的效果。
中國家族企業創辦者大多將自身參與管理的原因歸結于尋找匹配職業經理人成本過高，風險過大。
社會對職業經理人的評價、約束和監督不力，容易導致職業經理的敗德行為與“內部人控制”，例如，在家族企業引進職業經理人時，由于沒有相應的法律條文保障雙方的權責明確，使得職業經理人在失信、毀約后得不到應有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業的委托代理成本與經營管理的風險。
因此建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權分離的重要保障。這種體系能使經理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。
培養泛家庭主義的企業文化，培養企業社會責任獲得持久生命力的家族企業，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業經營中貫穿尊重員工、培養忠誠的理念。盡管家長權威式管理將從家族企業的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現代企業，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調相互依賴、和諧統一、高度信任。“像對待家人一樣對待員工”，讓企業不再是家族的企業，而是家族和員工需要共同維護的企業。把企業的興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會的發展，家族企業的價值不應僅局限在提高雇員技能、保持持續經營和創造經濟財富，應當更多地走向社會，在其經營宗旨上則表現為更加強調社會責任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產品，進一步社會化，只有這樣家族企業才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發展下去。
完善人才選拔機制
從歐美家族企業的管理轉型來看，以契約關系取代家族社會關系紐帶是家族企業發展的趨勢，對管理崗位職責
進行明確規定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內的每一個員工，并當家族成員難以適應企業進一步發展要求時，建立一個科學合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業并不會過于強調對企業的管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們會選擇職業經理人，或建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。這幾點是中國家族企業需要學習的。
具體來說，第一，“在內部弱化家族企業特征”，崗位描述明確、責權清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構，從而規范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。
第二，“在外強化家族企業特征”，充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監督權，對關聯家族成員形成督促與監管，對外以強勢的家族集體出現。
推行股權激勵
實施管理層持股，對職業經理人進行有效的股權激勵，是保證職業經理人和企業股東利益統一的最為有效的措施，能夠最大限度地優化配置人力資本，并且有效規避道德風險。
對于已改制的家族企業，家族企業的股份可部分出讓給職業經理人;對于還是獨資的家族企業，可將企業改制與推行管理層持股相結合，根據企業的總資產或凈資產等有關具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數額以及比例。應該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優惠和便利。
在推行股權激勵的同時，為了保證現階段所有者對企業的最終控制權，可以通過契約形式限制其表決權。家族企業甚至還可以通過其他一系列配套股權激勵措施，比如實行優先認股制度和贈予企業股票期權等優化配置人力資本。
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