企業(yè)管理中控制與激勵(lì)哪個(gè)重要
展開(kāi)全部企業(yè)管理中“控制”與“激勵(lì)”都很重要。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所共同認(rèn)同和遵循的價(jià)值觀、信念和行為方式，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化可分為四個(gè)層次：理念、制度、行為與物質(zhì)。其中理念層是核心，包括愿景、使命、價(jià)值觀、精神、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念等；
制度層包括企業(yè)各種制度與規(guī)范，尤其是人力資源的各項(xiàng)制度，與企業(yè)文化密切相關(guān)；
行為層主要包括高層、中層、基層和員工的管理行為，這些行為體現(xiàn)了公司的文化；
物質(zhì)層主要包括企業(yè)的VI、辦公環(huán)境、雕塑、內(nèi)刊、宣傳欄等一切可見(jiàn)的能夠體現(xiàn)公司文化的東西。如何建立企業(yè)文化，主要包括：中國(guó)缺少的并不是先進(jìn)的文化理念和優(yōu)秀的人才，缺乏的是正確理解企業(yè)文化，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理制度和員工的日常工作，并全力推行的管理者。
一、提煉企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念并加以宣講
1.行業(yè)特點(diǎn)分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相一致，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè)。
2.廣泛征意見(jiàn)：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn)，要得到大家的認(rèn)同，首先要征大家的意見(jiàn)，很多人把企業(yè)文化認(rèn)為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是不對(duì)的，企業(yè)文化首先應(yīng)該企業(yè)大多數(shù)員工都認(rèn)同的文化。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征意見(jiàn)，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。
3.提煉核心理念：在我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢(xún)的過(guò)程中，首先問(wèn)企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個(gè)詞來(lái)概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)的老總都要思考半天，其實(shí)如果不是在第一秒就回答出答案，這時(shí)答案已經(jīng)不重要了，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能馬上說(shuō)出，更何況基層的員工呢！因此，我們?cè)跒槠髽I(yè)做咨詢(xún)時(shí)，都是建議企業(yè)必須首先樹(shù)立自己的核心價(jià)值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念，同時(shí)在做品牌推廣時(shí)，要讓客戶(hù)和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念。比如海爾，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念，上升為一個(gè)企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。
4.擴(kuò)展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)核心的價(jià)值理念，但基于這樣的理念，還必須拓展為企業(yè)各個(gè)層面的管理思想和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來(lái)。比如海爾，圍繞他的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質(zhì)量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念——吃修克魚(yú)；研發(fā)理念——用戶(hù)的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，使整個(gè)理念體系變得生動(dòng)而有效。
5.溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認(rèn)同，必須在企業(yè)的各個(gè)溝通渠道進(jìn)行宣傳和闡釋?zhuān)髽I(yè)內(nèi)刊、板報(bào)、宣傳欄、各種會(huì)議、研討會(huì)、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時(shí)，企業(yè)高層在接受媒體采訪時(shí)，應(yīng)有意識(shí)地宣揚(yáng)企業(yè)的文化，讓顧客和客戶(hù)認(rèn)知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，才能成為公司的忠誠(chéng)客戶(hù)。
二、轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度
1.把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是對(duì)企業(yè)文化的塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實(shí)并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可尋。尤其對(duì)于人力資源制度，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎(jiǎng)懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普公司，他的文化非常強(qiáng)調(diào)對(duì)人才的培養(yǎng)，因此他制定了完善的培訓(xùn)制度，員工從入職開(kāi)始，就一步步地接受各種有針對(duì)性的培訓(xùn)。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓(xùn)也列入每個(gè)經(jīng)理人的職責(zé)，他們90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認(rèn)為這是投入產(chǎn)出比最高的投資。惠普公司只所以能成為行業(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹(shù)立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學(xué)的制度來(lái)落實(shí)這些優(yōu)秀的理念。
2.存在就是合理嗎？不少企業(yè)重新樹(shù)立了自己的文化，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項(xiàng)制度，使其與公司的文化相融合，是個(gè)難點(diǎn)。在我們做咨詢(xún)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的管理者發(fā)出這樣的疑問(wèn)：“你們做的制度的確很科學(xué)，可我們現(xiàn)在的制度感覺(jué)更合理。”請(qǐng)問(wèn)“存在的就一定是合理的嗎？”企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實(shí)的和人為的原因，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，比如很多企業(yè)的薪酬政策，很明顯的有忽視績(jī)效考核、因人而異、級(jí)差過(guò)小的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時(shí)擔(dān)心如果實(shí)行市場(chǎng)化的薪酬制度后，會(huì)激發(fā)員工的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推...
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