醫(yī)院人力資源管理（經(jīng)典）
醫(yī)院人力資源管理1
1存在問題
1.1人員編制不足
《護士條例》中第四章第二十條指出：醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)配備護士的數(shù)量不得低于國務(wù)院衛(wèi)生部門規(guī)定（床位與護士比1∶0.4）的護士配備標準。由于基層醫(yī)院屬于事業(yè)單位，而地方財政對這些單位在職職工幾乎不給予供養(yǎng)，醫(yī)院全靠員工創(chuàng)造價值才能生存；同時，醫(yī)院在管理模式上實行全成本核算，為了減少勞動力成本支出，在基本滿足臨床需求的前提下，要控制護理成員總數(shù)或聘用編制外護理人員以節(jié)省勞動力成本，遇到科室患者較多或護理人員休假時，護理部調(diào)配人力有困難，從而給護理工作帶來不安全因素。據(jù)衛(wèi)生部對全國400多所醫(yī)院調(diào)查顯示病房護士與床位比平均為0.33∶1,護士超負荷工作的結(jié)果成對患者的護理時間相對減少，嚴重影響了護理隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展。
1.2現(xiàn)有護理人員學(xué)歷與知識達不到醫(yī)院要求
隨著醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，護理工作需要高層次人才，而在基層醫(yī)院每年的公開招聘中，很少有全日制普通高校本科護理生報名，更談不上碩士研究生報考,新招職工無論是編制內(nèi)還是編制外的本科生，實際知識水平、知識結(jié)構(gòu)與學(xué)歷要求并不一致，因而醫(yī)院內(nèi)部缺乏高層次人才，大大阻礙了基層護理工作的發(fā)展。
1.3護理隊伍結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定
由于受編制數(shù)的限制，同時為了節(jié)省勞動力成本，近幾年基層醫(yī)院招聘了大量編制外護理人員，這些人員幾乎是“80”、“90”后出生，獨生子女，有個性，就業(yè)理念選擇“多元化方向發(fā)展”，對工作不專一，沒有吃苦精神，對護理工作“三班”制難以適應(yīng)，對工作環(huán)境要求高，大多數(shù)人要求到不上“三班”或值班的科室去工作，目的是工作不想太累，有的達不到要求就跳槽，或者有的未婚護士通過尋找配偶來改變個人命運，一旦找到有錢的男友，結(jié)婚生子后就辭職；同時在地方基層醫(yī)院編制外護士與編制內(nèi)的護士沒有完全實行同工同酬，正式護士與聘用護士待遇上的不平衡使部分護士心理不平衡，而導(dǎo)致這部分護理人員流向外地，以上原因大大造成護理隊伍的不穩(wěn)定。
1.4護理人員配置與使用不合理
許多基層醫(yī)院行政辦公室、醫(yī)保中心、結(jié)算中心等的工作人員大多數(shù)是護理人員擔(dān)任，這部分人雖然在管理崗位，但占用了護理人員編制，在職稱評審與聘任時占取的是護理人員職數(shù)，這樣既浪費了護理人力資源，也不利于護理工作的發(fā)展；同時，由于醫(yī)院支持系統(tǒng)不到位，護士職責(zé)不清，相當(dāng)一部分醫(yī)院的護理人員承擔(dān)了大量非護理工作，有研究報道，護士目前從事的.工作中有25%屬于非護理專業(yè)工作，如記賬、收費、取藥、送患者檢查、送標本等，浪費大量的護理時間。
1.5護士長管理水平欠缺，護士綜合素質(zhì)有待提高
由于科室受編制限制，護士長與護理人員忙于日常工作，抽不出時間外出進修學(xué)習(xí)，再加上本身受學(xué)歷結(jié)構(gòu)知識影響，沒有受過正規(guī)高等教育的本科生選拔到護士長管理崗位中去，導(dǎo)致護理管理水平出現(xiàn)發(fā)展瓶頸；科室護理人員缺乏高水平的帶教老師與高管理水平的氛圍熏陶，學(xué)習(xí)熱情與自覺性不高，嚴重阻礙了護理人員綜合素質(zhì)的提高。
2對策
2.1有效合理進行人力資源配置
根據(jù)衛(wèi)生部對二級醫(yī)院的編制配置要求，管理部門應(yīng)制定護理人力資源管理機制，進行護理人力資源工作量分析，進行護理單元定編，在定編方面注重職稱和能力的合理配置，以成本最小化為原則，對年齡、職稱結(jié)構(gòu)方面合理優(yōu)化人力資源配置，對現(xiàn)有不合理的配置情況按照分析結(jié)果進行調(diào)整，降低人力資源成本；同時護理部要動態(tài)監(jiān)測各科護理工作量情況、危重患者狀況，要設(shè)置一定數(shù)量的機動護士，在臨床科室工作量急劇增加而人員相對不足的前提下，要調(diào)配護理人員前去支援，從而有效確保護理工作安全有序開展。
2.2成立護理支持中心
為減少護理人員從事非護理性工作，緩解護理人員編制壓力，醫(yī)院應(yīng)成立支持中心，為病區(qū)提供送檢、陪護、藥品配送等，以及滿足患者提供的其他臨時性服務(wù)需求，真正做到“把時間還給護士、把護士還給患者”。
2.3加強支持系統(tǒng)管理
醫(yī)院應(yīng)加強行政、后勤保障管理工作，完善管理機制，供應(yīng)科、被服中心、設(shè)備科、總務(wù)科等要為臨床一線解決問題，及時下科室了解情況，做好下收下送，減少護士非護理性工作時間，全院要形成一個“行政圍著職工轉(zhuǎn)、后勤圍著臨床轉(zhuǎn)、全院圍著患者轉(zhuǎn)”的“三轉(zhuǎn)”服務(wù)理念，從而提高護理服務(wù)質(zhì)量。
2.4加大人員培訓(xùn)
人力資源管理部、護理部、科教部應(yīng)“三維一體”積極創(chuàng)造條件，為護理人員提供多渠道、多層次的繼續(xù)教育培訓(xùn)，制訂各層面的培訓(xùn)計劃，在培訓(xùn)過程中要注重不同層次的人員知識需求情況，特別對護士長這一層面的人，應(yīng)加強護理管理知識的培訓(xùn)，在現(xiàn)有人員緊缺的情況下，科學(xué)、合理、有計劃、分期分批安排到上級部門進修學(xué)習(xí)，外請管理專家上課；科室每月組織一次業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與護理查房，在實際中多提出專科問題進行討論；加強與上級部門、兄弟單位的業(yè)務(wù)往來、學(xué)術(shù)交流；利用互聯(lián)網(wǎng)信息平臺進行護理專科、新知識學(xué)習(xí)；形成與培養(yǎng)一個良好的學(xué)習(xí)氛圍，使護理人員了解護理學(xué)科發(fā)展新動態(tài)、護理專業(yè)發(fā)展發(fā)新前沿，不斷提高護士長的管理水平及科室護理人員專業(yè)技術(shù)水平與專業(yè)技能，充分調(diào)動每一位護理人員的工作積極性，最大限度地發(fā)揮各層次、不同護理人員的作用。只有對現(xiàn)有護理人力資源進行科學(xué)合理的使用，才能收到良好的效果。
2.5簡化護理記錄，減輕護理人員工作量
根據(jù)省衛(wèi)生廳質(zhì)量評價標準，應(yīng)簡化護理文書的書寫流程，充分利用計算機信息管理功能，發(fā)揮電子病歷記錄作用，提高護理工作效率，把時間真正地用在直接護理患者上，減輕護理人員工作量。
2.6優(yōu)化人才培養(yǎng)環(huán)境，充分調(diào)動護理人員工作積極性
在醫(yī)院與科室內(nèi)應(yīng)樹立起“能者為尊、尊賢敬才”價值導(dǎo)向，落實“唯才是舉”的干部選拔制度，真正貫徹優(yōu)勝劣汰的管理原則，從而激發(fā)護理人員學(xué)習(xí)積極性，達到人才使用合理化，最大潛力發(fā)揮每位護理人員的崗位角色作用，讓每一位護理人員有一種歸宿感。同時，對編制外的聘用人員在干部選拔、評優(yōu)、評先、職稱聘用等方面應(yīng)享有正式職工的同等權(quán)力，以穩(wěn)定護理隊伍。
2.7建立激勵機制，增強團隊凝聚力
醫(yī)院護理管理部門應(yīng)建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度及激勵機制，進行科學(xué)合理的崗位設(shè)計，開展護理崗位競爭，按需設(shè)崗、按崗擇人、雙向選擇等活動，對于護理工作成績顯著、工作效率高、有創(chuàng)造性建議的護理人員，應(yīng)運用人性化的激勵，在科室績效二次分配時每月給予一定的獎勵；提高護理人員的工資待遇，工資分配上應(yīng)向臨床一線護理人員傾斜，對編制外護理人員要實行同工同酬；對護理先進工作者在干部聘任時要優(yōu)先考慮，從而激發(fā)護士的內(nèi)在潛力，形成良好的競爭氛圍，增強團隊的凝聚力，為護理隊伍的成長和穩(wěn)定注入生機和活力。
3小結(jié)
二十一世紀的競爭，是人才的競爭。本院通過加強護理人力資源管理，護理隊伍整體素質(zhì)明顯提高，醫(yī)院在20xx年行風(fēng)評議“第三方”滿意度測評中達到98%，每月病房患者護理滿意度在95%以上，護理人員辭職率由前兩年的4.5%降為0.57%，有效地促進了護理隊伍的穩(wěn)定，護理人員的積極性得到了充分的發(fā)揮。
醫(yī)院人力資源管理2
為認真貫徹執(zhí)行黨的干部路線、方針、政策，建立科學(xué)規(guī)范的干部選拔任用考核管理工作制度，形成富有生機與活力的用人機制，推進醫(yī)院干部隊伍建設(shè)，結(jié)合我院的實際，特制定干部選拔任用考核管理工作意見。
1.制定干部選拔任用工作的'原則、范圍和條件；
2.制定科室領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)任免年齡規(guī)定;
3.干部選拔任用工作程序：
(1)成立測評考察小組；
(2)民主推薦和民主測評；
(3)筆試；
(4)演講答辯；
(5)確定任用人選；
(6)實行公示和試用期制度。
4.對科室領(lǐng)導(dǎo)干部進行述職測評，實行動態(tài)管理。每年組織對科室領(lǐng)導(dǎo)干部進行一次民主測評，測評結(jié)果作為提拔或是否繼續(xù)任用的重要依據(jù)。
醫(yī)院人力資源管理3
引言
在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的今天，我們的前景面臨多重挑戰(zhàn)，如何讓我們在殘酷的競爭中發(fā)展壯大，如何在管理中發(fā)揮更多的理念方法來開展工作值得我們深思。醫(yī)院只有注重人力成本管控的方法，通過精細化、集約化管理來提高勞動生產(chǎn)率，在今后的工作中加強內(nèi)部的管理，加快經(jīng)濟效益的發(fā)展，提高工作效率，應(yīng)加強有效合理的人工成本的控制，制定人工成本方案，在今后的工作中具有重要的作用。人工成本占收入的比重應(yīng)控制在30%以內(nèi)，如何確定和掌握管控的標準，如何體現(xiàn)人工成本管控在醫(yī)院管理中的重要作用[1]，以下對這些問題進行研究和討論：
1資料與方法
1.1一般資料
醫(yī)院人力資源是指為完成醫(yī)院各項任務(wù)，在醫(yī)療、護理等各種活動中所投入的人員總和。醫(yī)院人力資源管理有機構(gòu)管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理和成長管理六大模塊，體現(xiàn)了學(xué)術(shù)性、系統(tǒng)性、實操性和前瞻性，對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源，是實現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略性資源保障[2]。人工成本指雇主在雇傭勞動力時產(chǎn)生的全部費用。是單位在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本亦稱“勞動成本”。指在生產(chǎn)經(jīng)營中由投入勞動力要素所發(fā)生的一切費用，包括支付給職工的工資性報酬和福利性供給，是單位總成本的組成部分。人工成本(人事費用)主要包括:職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分[3]。平均人工成本=人工成本總額/同期人數(shù)人工成本比重=人工成本總額/同期總成本*100%勞動分配率=人工成本總額/同期增加值*100%
1.2方法
人工成本是管理中的基礎(chǔ)工作，分析指標體系主要分三類：一是人工成本總量指標、二是人工成本結(jié)構(gòu)性指標、三是人工成本的效益指標。所選取本地區(qū)醫(yī)院近五年的主要數(shù)據(jù)來進行對比分析，分析后可以獲取人工成本占醫(yī)療收入的比例、人工成本占總成本的比例、基本工資占人工成本的比例、績效工資占人工成本的比例、各種保險和福利占人工成本的'比例的要素。
2討論
根據(jù)以上數(shù)據(jù)比例分析后，可以看出人工成本的變化，隨著時間人工成本呈上升趨勢，而且波動也有明顯的變化，在現(xiàn)在的醫(yī)療環(huán)境中我們要制定相應(yīng)的人工成本的方案，進行細致的統(tǒng)計和分析，實時了解相應(yīng)的政策來調(diào)整內(nèi)部的人工成本方案。并且可以得知在人力資源管理和薪酬規(guī)劃中人工成本具有重要的作用，如何有效的控制人工成本需要重視。在今后工作的管理中，一方面要注重開發(fā)內(nèi)部人才，加強對員工的培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)，充分的發(fā)揮各類人才潛在的效益，做到別人無我有、別人有我專、別人專我精，自身素質(zhì)強可以發(fā)揮自己所有的能力；另一方面還要降低離職的員工，以防流出成本，如果有流動較大的現(xiàn)象是不利于今后院內(nèi)的發(fā)展，而且空崗后不一定及時的補空，會造成離職的成本增大。這樣在今后的工作中有利于精簡人員、降低無效人工成本[4]。
3結(jié)論
在社會主義市場經(jīng)濟條件下，通過現(xiàn)代制度的建立，在享有用工和勞動報酬分配自主權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)是人工成本形成的主體，加強人工成本控制和管理是首要任務(wù)[5]。人工成本核算在人力資源管理工作中具有重要的作用，要開拓成本控制新思路，制定人工成本方案，應(yīng)著眼長遠。人員管理到位、人工成本核算合理精準會給今后的工作提供更加有益的條件。加強人工成本管理，是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需要，是促進勞動管理健康發(fā)展的重要保證。面對競爭激烈的醫(yī)療市場環(huán)境，我們要勇于發(fā)現(xiàn)問題、及時有效的解決問題，要保質(zhì)保量地完成自己的工作，履行好自己的工作職責(zé)。在人工成本管理工作中我們拖不得，做事不能拖拖拉拉，今日事今日畢；哄不得，各類數(shù)據(jù)報表要清晰明了，不能糊弄；松不得，我們的責(zé)任感、使命感不能麻痹、松懈；任不得，做人做事不能太任性，尤其面對這項工作時，要嚴格的要求自己。我們要重視這項工作，這樣更有利于提高我們的管理，讓我們的人員使用效益更高，在人力資源管理中發(fā)揮重要的作用，使醫(yī)院發(fā)展更穩(wěn)定迅速。
醫(yī)院人力資源管理4
一、人力資源的優(yōu)化對醫(yī)院改革的重要意義
優(yōu)化人力資源管理是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的重要保障為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，要把握好七大節(jié)點，分別是：臨床醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)改進、臨床資源利用和計劃、成本管理、信息化整合與支持、教育與科研、創(chuàng)新和人才管理。其中，人才管理是其它的六個方面的核心，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的重要保障。人力資源管理必須適應(yīng)醫(yī)改需要，做為戰(zhàn)略資源的第一資源先走一步，這也就要求人力資源管理的優(yōu)化要早起步、高站位。優(yōu)化人力資源管理具體要做好人力資源的規(guī)劃和招聘，制定出科學(xué)的績效考核和薪酬體系，實現(xiàn)人力資源管理的全面提升，這樣，醫(yī)院的戰(zhàn)略目標就有了重要保障。
二、公立醫(yī)院人力資源管理中存在的不足
（一）人力資源管理體系的不健全
在人力資源管理體系上有些還是沿用傳統(tǒng)的人員管理模式，比較單一，這必然會掣肘醫(yī)改的步伐。人力資源管理體系不健全，導(dǎo)致很多管理內(nèi)容定位不清，機構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分不明，具體表在：組強管控不到位，使管控職能缺失，有些管理存在空白，缺乏人才，嚴重時會出現(xiàn)人才斷檔現(xiàn)象；薪酬水平缺乏競爭力，吸引或留住人才，特別是分配制度沿用過去的方法，沒有考慮服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和患者滿意度等因素；績效考核指標的實用性和操作性不強，導(dǎo)致考核的調(diào)節(jié)、引導(dǎo)作用減弱等等問題。
（二）績效管理作用不明顯
目前有些醫(yī)院還存在績效管理走過場現(xiàn)象，沒有真正達到績效的目的。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，主要存在以下三個方面的不足：一方面，績效考核指標覆蓋范圍有限，對員工行為引導(dǎo)和規(guī)范作用不足。具體就是體系缺乏對患者滿意度、醫(yī)院運營、醫(yī)院長期發(fā)展等方面的關(guān)注，對員工行為導(dǎo)向有偏頗。另一方面，考核機制過于簡單，難以有效起到懲罰或激勵作用，具體表現(xiàn)為考核機制采用簡單的線性計量，對考核目標控制不理想。第三則是信息系統(tǒng)支撐不足，使績效考核工作效率和效果有待提升，有些績效考核工作依賴手工作業(yè)，沒有系統(tǒng)對收據(jù)收集、整理、分析提供支持。
（三）人才發(fā)展保障不足
人才要發(fā)展，不僅需要一個醫(yī)院有良好的文化建設(shè)，更需要各方面的制度建設(shè)做保障。其中包括接受各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的保障、工資待遇保障、后勤服務(wù)保障等。特別是目前醫(yī)院的福利待遇還有待提高，對醫(yī)務(wù)人員職業(yè)的潛在風(fēng)險保障有些不足，最近出現(xiàn)的醫(yī)務(wù)人員受攻擊事件，也暴露了一些我們管理中的缺陷。另外，由于當(dāng)前醫(yī)務(wù)人員緊缺，導(dǎo)致有些醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會減少，也為醫(yī)院能否按計劃對人才梯隊進行培養(yǎng)和建設(shè)提出了挑戰(zhàn)。
三、優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理的建議
隨著衛(wèi)生部《關(guān)于深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的實施意見》出臺,新醫(yī)改方案已逐步落實,醫(yī)藥分家、人才流動等原因?qū)?dǎo)致醫(yī)療市場的競爭更加激烈。把衛(wèi)生人力的體制和機制改革放在舉足輕重的位置，充分體現(xiàn)了人力資源作為第一資源的地位。可以通過建立高效的人力資源管理體系、發(fā)揮績效在人力資源管理中的杠桿作用、為人才發(fā)展提供健全的保障等等各方面措施來提升員工整體素質(zhì)，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；調(diào)動員工的積極性，挖掘員工潛力、體現(xiàn)人才價值最終實現(xiàn)吸引人才、留住人才。
（一）建立高效的人力資源管理體系高效的人力資源管理體系支撐著醫(yī)院整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，它可以將規(guī)劃逐層分解，形成可以落地的任務(wù)與管理體系。以“求實、求進、求穩(wěn)”的方針，先易后難，注重實效，逐步實現(xiàn)高效的人力資源管理體系，并依據(jù)它對醫(yī)院戰(zhàn)略的重要程度，我們把它分為八大遞進部分，分別是：招聘及返聘計劃、優(yōu)秀人才引入計劃、招聘和培訓(xùn)體系、員工管理體系、工資與報酬體系、考核評價體系、核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。這八大部分在實際操作中也是由易到難，分為三大階段。將招聘及返聘計劃、優(yōu)秀人才引入計劃、招聘和培訓(xùn)體系歸納為第一階段：能力提升階段，主要目標是為醫(yī)院提供、培養(yǎng)和儲備人才，提高醫(yī)院管理能力，滿足醫(yī)院運行的需要。將員工管理體系、工資與報酬體系、考核評價體系歸納為第二階段：體系建設(shè)階段，主要目標是建設(shè)人力資源管理體系，從考核、薪酬和人事管理方面提升人力資源管理能力。最后將核心團隊培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略歸納為第三階段：人力規(guī)劃階段，主要目標是制定全局性和前瞻性人力資源計劃和方案，支持醫(yī)院戰(zhàn)略實施。
（二）在人力資源管理中發(fā)揮績效的杠桿作用要優(yōu)化醫(yī)院人力資源，在掌控流程管理的同時用好績效的杠桿能使工作管理事半功倍。績效管理必須掌控好三個主要控制點：
1、是績效考核指標的范圍，要對員工行為引導(dǎo)和規(guī)范發(fā)揮作用；
2、是考核機制要起到懲罰或激勵作用；
3、是建立健全的信息系統(tǒng)支撐體系，提高工作效率和效果。要確定好符合醫(yī)院自身運營和發(fā)展戰(zhàn)略的績效指標庫，通過篩選，使績效指標以平衡計分卡法為主，同時結(jié)合目標管理、關(guān)鍵績效指標法等考核指標設(shè)計考核方法，進一步搭建績效管理的科學(xué)體系直至信息化支撐的實現(xiàn)，從而不斷提高績效的管理水平，充分發(fā)揮它的杠桿調(diào)節(jié)作用，充分調(diào)動員工的工作積極性。
（三）為建立健全的人才發(fā)展提供軟硬件保障
伴隨著衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，尤其是新醫(yī)改方案鼓勵社會資本發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)和國家推行醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的放開及試點，醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)面臨兩方面競爭越來越激烈：一是醫(yī)療服務(wù)市場中的競爭日趨激烈；二是對醫(yī)療優(yōu)勢人才爭奪的日趨激烈。這對中國醫(yī)院的.人事管理體制提出了前所未有的挑戰(zhàn)。建立適應(yīng)市場經(jīng)濟需要和醫(yī)院競爭特點的現(xiàn)代人事管理制度，將有利于充分調(diào)動醫(yī)院各類人員的積極性和創(chuàng)造性，吸引社會優(yōu)秀醫(yī)療人才，增強醫(yī)院的活力和自我發(fā)展能力，提高醫(yī)院的競爭力、使醫(yī)院能更好地為社會服務(wù)。一方面，以良好的醫(yī)院文化為員工營造一個團結(jié)友善、積極進取、崇尚正氣、緊張有序的工作環(huán)境。在營造好醫(yī)院人才發(fā)展的軟環(huán)境的同時，保障硬件條件也是非常必要的,其中制度保障尤為重要。
首先,崗位編制科學(xué)化，職責(zé)明朗化。讓每個員工都能明確崗位及職責(zé)，理清核心工作流程，完善管理工作的目標鏈，既能提高工作效率又能體現(xiàn)員工的崗位價值。其次做好員工的后勤保障，例如為醫(yī)務(wù)人員謀求更多福利，團購健康保險、意外保險、醫(yī)療事故責(zé)任險等，讓員工沒有后顧之憂，以院為家，這樣的歸屬感能夠大大提高員工的創(chuàng)造性和人才隊伍的穩(wěn)定性。再有，為員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供良好的制度保障，提供各種深造機會，有健全的培訓(xùn)計劃，人人享有機會，為人才發(fā)展提供廣闊的空間。隨著這些舉措的全面深入實施，相信會對優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理起到一定的積極作用，所有制度的制定和健全還要以醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標為服務(wù)目標，爭取廣大員工的理解和支持，管理層要堅持“公平、公正、公開”的原則，最終實現(xiàn)人力資源管理的全面優(yōu)化。
醫(yī)院人力資源管理5
任何一個單位要想實現(xiàn)自身的良好發(fā)展都離不開“人”這個最基本的因素，醫(yī)院作為一個技術(shù)密集型單位更是需要“人”的作用的充分發(fā)揮。本文就以人為本在醫(yī)院人力資源管理中的運用問題進行論述。文章首先闡述了在醫(yī)院人力資源管理中樹立以人為本理念的重要意義，繼而分析了以人為本理念在醫(yī)院人力資源管理中的運用策略，最后對全文進行了總結(jié)，以期對我國當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理工作的完善提供一點可借鑒之處。
一、在醫(yī)院人力資源管理中樹立以人為本理念的重要意義
“以人為本”的理念就是要在一個組織的日常管理工作中做到以人為主體、以人為中心，把人作為決定該組織穩(wěn)定與發(fā)展的決定性因素，在所有工作的開展過程中應(yīng)當(dāng)時刻強調(diào)尊重人、開發(fā)人、滿足人、依靠人以及一切為了人這一理念，做到組織內(nèi)部人員的職業(yè)生涯與組織的發(fā)展目標達到高度的統(tǒng)一，組織的發(fā)展目標與社會的發(fā)展目標高度統(tǒng)一。
面對當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異的大環(huán)境，各單位、各領(lǐng)域之間的競爭也越來越激烈，從本質(zhì)上來看，各單位之間的競爭就是對人才的競爭。任何一個單位要想實現(xiàn)自身的良好發(fā)展離不開“人”這個最基本的因素，醫(yī)院作為一個技術(shù)密集型單位更是需要“人”的作用的充分發(fā)揮。醫(yī)院人力資源管理過程中只有始終堅持“以人為本”，才能真正實現(xiàn)人力資源的高效配置，才能使醫(yī)院的工作效率以及經(jīng)濟收益獲得最大程度的提升。所以說，在醫(yī)院人力資源管理中樹立以人為本的管理理念具有十分重要的現(xiàn)實意義。
二、以人為本理念在醫(yī)院人力資源管理中的運用策略
(一)樹立以人為本的管理理念
在傳統(tǒng)的人力資源管理理念中，醫(yī)院的人力資源部門與醫(yī)護人員之間是管理與被管理的關(guān)系，這種僵硬的管理模式很容易給醫(yī)院職工帶來冷冰冰的感覺，對于醫(yī)院人力資源管理工作的穩(wěn)定開展是非常不利的。所以說，要想實現(xiàn)以人為本理念在醫(yī)院人力資源管理中的充分運用，首先應(yīng)當(dāng)在人力資源管理部門全體工作人員范圍內(nèi)樹立起以人為本的管理理念，將自己從管理者的角色真正轉(zhuǎn)變到服務(wù)者的角色上來，為醫(yī)院職工提供盡可能多的服務(wù)。比如，人力資源管理部門可以在保證基本工作秩序的前提下組織一些乒乓球比賽、健身操比賽、籃球比賽等戶外活動，還可以分批分組的組織醫(yī)院職工外出旅游，使廣大醫(yī)護工作人員能夠在緊張的工作環(huán)境中放松心情，舒緩壓力。除此之外，人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)積極完善醫(yī)院職工的工作與生活環(huán)境，比如提升醫(yī)院職工食堂的就餐標準與就餐環(huán)境;對于外地的職工給予多方面的關(guān)懷，為其解決生活中遇到的困難;為值夜班的`醫(yī)生護士提供較好的住宿環(huán)境等等。人力資源部門應(yīng)當(dāng)經(jīng)常性的深入到醫(yī)護工作的第一線，觀察醫(yī)護工作人員工作中的困難，傾聽他們的心聲，想盡辦法解決醫(yī)院職工在工作與生活中遇到的各種問題。
(二)構(gòu)建完善的薪酬激勵制度
如何激發(fā)醫(yī)院職工的工作潛力與熱情，豐厚的薪酬待遇是一個最為直接的激勵方式。最近一段時期以來，我國的醫(yī)護人員待遇得到了較大的提升，但是許多醫(yī)院的薪酬管理體系還缺乏一定的合理性。特別是由于受到當(dāng)前醫(yī)院事業(yè)編制數(shù)量的限制，聘用合同制員工已經(jīng)成為當(dāng)前醫(yī)院人員錄用的重要方式。但是醫(yī)院通常都是按照事先與合同制員工簽訂的勞動協(xié)議支付報酬，這就會導(dǎo)致事業(yè)編制員工與合同制員工在薪酬方面產(chǎn)生較大差異，不利于醫(yī)院優(yōu)秀人才的挽留。因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)針對這一部分員工進行人文關(guān)懷，逐漸完善合同制員工的薪酬制度體系，縮小同編制內(nèi)人員的薪酬福利差異，從而有效提升這部分員工的工作積極性，為醫(yī)院留住優(yōu)秀的醫(yī)護人才。
(三)重視醫(yī)院職工的職業(yè)生涯規(guī)劃
醫(yī)院在職工職業(yè)發(fā)展方面的人本主義管理主要體現(xiàn)在如下幾個方面：第一，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵醫(yī)院職工參加各種培訓(xùn)，使其能夠在做好本職工作的基礎(chǔ)上實現(xiàn)學(xué)歷水平、科研水平等方面的提升，拓寬其職業(yè)發(fā)展路徑，并給與一定的物質(zhì)獎勵;第二，注重針對醫(yī)師以及藥師職稱的培訓(xùn)工作，為醫(yī)師、藥師等醫(yī)護人員提供良好的科研環(huán)境，鼓勵醫(yī)院職工積極撰寫發(fā)表學(xué)術(shù)論文。
學(xué)術(shù)語言文言化的復(fù)古傾向--一個值得關(guān)注的語言科學(xué)技術(shù)報告、學(xué)位論文和學(xué)術(shù)論文的編寫格式淺析“教學(xué)學(xué)術(shù)”視角下大學(xué)教師教學(xué)責(zé)任意識剖析傳播學(xué)術(shù)中的“歐洲中心主義”——亞洲中從Ontology的譯名之爭看哲學(xué)術(shù)語的翻譯原則試論新聞學(xué)學(xué)術(shù)規(guī)范研究的依據(jù)與路徑論析大學(xué)教師教學(xué)與科研的學(xué)術(shù)責(zé)任中學(xué)的學(xué)術(shù):一個亟待關(guān)注的話題試論學(xué)術(shù)嬗變中的教育創(chuàng)新環(huán)境法學(xué)的學(xué)術(shù)特色與貢獻
，為其評定職稱提供有利條件;第三，在醫(yī)院全體職工范圍內(nèi)有條件的開展英語教學(xué)培訓(xùn)。特別是在全球一體化發(fā)展趨勢日益突出的當(dāng)下，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造條件提升廣大醫(yī)護工作人員的英語水平，對于那些優(yōu)秀醫(yī)學(xué)人才還可以提供出國深造學(xué)習(xí)的機會。
(四)構(gòu)建公開、公平的選人用人機制
人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)做好以下三個方面的關(guān)鍵工作：第一，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)依據(jù)每一位員工的工作能力，將員工分配到與其能力相匹配的工作崗位中去;第二，給醫(yī)院職工適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，以便對激發(fā)人才潛力起到積極的推動作用;第三，應(yīng)當(dāng)充分論證所實施的獎懲機制的合理性與有效性，以便正確引導(dǎo)醫(yī)院員工的工作行為。除此之外，在針對廣大醫(yī)護工作人員進行績效考核時，人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)站在公正、客觀的角度，從多個方面評價員工的績效表現(xiàn)，對于發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)當(dāng)及時給予糾正，以實現(xiàn)員工的自我管理，進而保證醫(yī)院的健康發(fā)展。
(五)完善醫(yī)院的招聘、培訓(xùn)、績效考核等相關(guān)制度
招聘、培訓(xùn)、考核雖然是人力資源部門的常規(guī)性工作，但是這幾項工作完成情況的好壞直接關(guān)系到醫(yī)院的整體形象以及醫(yī)院的工作效率。所以說，醫(yī)院人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)堅持將以人為本的管理理念貫徹到招聘、培訓(xùn)、績效考核等一系列人力資源日常工作中去。在醫(yī)院的招聘工作方面，應(yīng)當(dāng)盡可能減少應(yīng)聘者來醫(yī)院的次數(shù)，對于那些從外地趕過來面試的人員，最好能夠在當(dāng)天給予面試者能否被錄用的答復(fù);在培訓(xùn)工作的開展方面，應(yīng)當(dāng)為參與培訓(xùn)人員提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，提升參與培訓(xùn)人員的食宿水平，使其能夠在細微處感受到醫(yī)院的人本理念;在績效考核方面，醫(yī)院應(yīng)該以人為本，特別是涉及到違紀工作人員的處理方面，應(yīng)當(dāng)更多的看到其工作成績，堅持秉持單位制度與尊重人性相結(jié)合的原則。
三、結(jié)束語
一直以來，廣大醫(yī)護人員作為“白衣天使”在廣大人民群眾心目中具有極高的社會地位。但是近年來，醫(yī)護人員對待病人態(tài)度惡劣事件、醫(yī)療事故等現(xiàn)象頻頻見諸報端，嚴重損害了醫(yī)護人員的社會形象。究其原因，離不開醫(yī)院高強度的工作環(huán)境給廣大醫(yī)護工作者帶來的身心影響，從而影響了工作狀態(tài)。為了提升廣大醫(yī)護工作者的工作熱情，真正實現(xiàn)患者的服務(wù)滿意度，首先應(yīng)當(dāng)在醫(yī)院人力資源管理工作中樹立以人為本的管理理念，從不同方面滿足醫(yī)院職工的各種需求，從而有效解決醫(yī)院職工的各種后顧之憂，真正使醫(yī)院職工全身心的投入到醫(yī)護工作中來。
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醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨著日益激烈的`競爭，如何在競爭中始終保持優(yōu)勢，很大程度上取決于醫(yī)院管理水平的高低，開展醫(yī)院管理人員培訓(xùn)顯得尤為重要，為加強醫(yī)院管理，促進醫(yī)院發(fā)展，現(xiàn)制定管理人員培訓(xùn)方案。
1.培訓(xùn)對象：院級領(lǐng)導(dǎo)、職能科室正副科長、臨床科室正副主任、正副護士長、醫(yī)技科室正副主任、后勤科室的班組長、黨團總支書記、各支部書記及其他管理人員。
2.規(guī)定培訓(xùn)時間、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容。
3.制定考核與管理辦法。以考試為主，出勤考核為輔。考試合格者納入學(xué)分管理，記入個人繼續(xù)教育學(xué)分檔案，作為晉升、評先樹優(yōu)、年度考核等的依據(jù)。
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一、合理調(diào)配護理人力資源
1.1實行彈性排班
根據(jù)護理工作量，在不影響護理質(zhì)量及服務(wù)的情況下，實行彈性排班，隨時調(diào)整班次和時間，減少交接班，提高護理人力資源利用率。各科室備應(yīng)急班，做到“呼之即來，來之能戰(zhàn)”，在遇到重大搶救、工作量驟增等情況時，能應(yīng)急調(diào)度，動態(tài)編配，確保護理工作安全運轉(zhuǎn)，提高病人滿意度，減輕當(dāng)班護士的工作壓力。同時安排２４小時護士長二線值班制，科室有任何疑難問題，或遇搶救病人、靜脈穿刺困難等，可以呼叫值班護士長幫助解決。２０１１年１月～２０１２年５月共幫忙解決問題５８５例次，不僅保障非行政上班時間的護理安全，也減輕了護士處理應(yīng)急情況時的壓力，大大提高了護士滿意度。
1.2非臨床部門樹立為臨床一線服務(wù)的理念
各物資、藥品等實行下收下送，盡可能減少護理人員的非護理工作時間，真正做到把護士還給病人，做到護理人員的使用最大化，又能減輕護士的體力勞動。加強衛(wèi)事中心人員及保潔人員的培訓(xùn)，使他們能合理安排接送病人檢查，使各項工作井然有序，減少護理人員浪費。
二、提供發(fā)展平臺和空間
加強在職護理人員的培訓(xùn)，采用請進來，送出去的方式，學(xué)習(xí)先進理論和技能。提供各種渠道的發(fā)展空間，如培養(yǎng)腫瘤科、手術(shù)室、ＩＣＵ、糖尿病等專科護士，成立各種專業(yè)技術(shù)小組等；并提供平臺，如參加會診、講課、指導(dǎo)全員的專科護理工作，發(fā)揮他們的特長和積極性。每年安排護理人員外出參加各種專業(yè)技術(shù)活動，拓寬視野知識面。由于培訓(xùn)工作的不斷加強，在參加省市級的崗位技能競賽中，部分護士取得優(yōu)異成績，增加了護理人員的成就感、自豪感。
三、強化激勵機制
激勵是現(xiàn)代管理學(xué)中的一條主要原則。在護理管理中，遵循重獎輕罰原則，以教育為主、處罰為輔，以查找薄弱環(huán)節(jié)、整改流程為主，追究個人責(zé)任為輔，進行護理不良事件報告制度和無懲罰原則。設(shè)置各種單項獎勵，如優(yōu)秀帶教老師、護理安全獎、活動積極參與獎等，發(fā)揮激勵機制在管理工作的優(yōu)勢。采用多勞多得的支付理念、薪酬與付出按一定比例進行調(diào)整，提高員工待遇，縮短與公立醫(yī)院的差距。醫(yī)院成立專項養(yǎng)老基金，用于補償退休后與公立醫(yī)院養(yǎng)老金的差距，免去員工的后顧之憂，穩(wěn)定人心，吸引人才。
四、結(jié)語
民營醫(yī)院因為單位性質(zhì)等原因，與公立醫(yī)院相比存在招工困難、護理人員流失較多，但機制靈活等特點。民營醫(yī)院的'競爭力來自人力資源、人性化服務(wù)和就醫(yī)環(huán)境，運營成本中的人力成本比國有醫(yī)院高出１０％左右。所以維護護理人員的穩(wěn)定，發(fā)揮護理人員積極性，對民營醫(yī)院護理管理有著極其重要的影響。筆者認為某種程度上，醫(yī)院的競爭就是人才的競爭。通過營造護理文化，合理調(diào)配人力資源，提供發(fā)展平臺和空間，采用激勵機制，結(jié)合醫(yī)院管理機制的靈活性，增強民營醫(yī)院的吸引力，提高醫(yī)院競爭力，能有效減少護理人員流失，穩(wěn)定護理隊伍，提高病人滿意度，工作人員滿意度，提升隊伍素質(zhì)，從而實現(xiàn)民營醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。
作者：何雪姣 單位：浙江金華廣福醫(yī)院護理部
醫(yī)院人力資源管理8
[摘要] 目前,我國醫(yī)院的人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,職能有限,不能為醫(yī)院的發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源和服務(wù),很大程度上影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍的素質(zhì)建設(shè)。因此,應(yīng)該通過加強對人力資源的管理來構(gòu)建和諧醫(yī)院。
[關(guān)鍵詞] 人力資源管理;問題;對策機制
現(xiàn)階段,我國醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經(jīng)濟痕跡,還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務(wù)部門,職能范圍局限,在很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質(zhì)的提高,客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來,已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。
1和諧醫(yī)院開展人力資源管理的意義
現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅持和貫徹“以人為本”,使“人”與“工作”和諧地融合起來,實現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”,在市場經(jīng)濟條件下,如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來,已成為深化人事制度改革、推動衛(wèi)生事業(yè)單位發(fā)展的一個重要課題。相對于醫(yī)院的資金、醫(yī)療設(shè)施、技術(shù)、醫(yī)藥等物的資源來說,人是主動的、具有創(chuàng)造性的資源。所以,人力資源是一個醫(yī)院最重要、最有競爭力的資本,高效的人力資源管理對一個醫(yī)院的生存與發(fā)展意義重大。
2醫(yī)院人力資源管理存在的問題
2.1人力資源管理體制落后
當(dāng)前,許多醫(yī)院還未真正成為醫(yī)療市場的主體,尚無規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機制,其運行仍然由行政部門干預(yù),導(dǎo)致各部門之間的合作不順暢,病人投訴現(xiàn)象時有發(fā)生。其次,部門職能沒有清晰地界定,導(dǎo)致出現(xiàn)職責(zé)的真空地帶,輔助科室不能為業(yè)務(wù)部門提供強有力的工作支持。改革宜讓行政部門簡政放權(quán),擴大醫(yī)院的用人自主權(quán)。
2.2人才流動機制不完善
盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心、人力資源中介公司,專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多,但人才真正流動起來還是非常困難。有些人才想流動,原單位卻不同意,招聘單位有條件的可重新建檔,無條件的只能臨時聘用,對于檔案調(diào)不進來的人,戶口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)又成了大問題,還有社會保險等對于想流動的人才都是一種擔(dān)心,如果人才的流動機制不完善,必然制約整個人力資源管理。
3構(gòu)建和諧醫(yī)院,加強人力資源管理的對策機制
3.1明確醫(yī)院人力資源管理的目的
要加強醫(yī)院的人力資源管理,必須首先明確為何而管的`問題,才能解決如何管理的問題。作為新時期醫(yī)院的人力資源管理,必須對社會改革有清醒的認識,要樹立正確的人事管理宗旨,即人事管理就是為了增強醫(yī)院的競爭力,使醫(yī)院在現(xiàn)階段或?qū)淼氖袌龈偁幹姓加幸幌?進而能在某一領(lǐng)域獨占鰲頭。
3.2 強化“以人為本”的管理意識
構(gòu)建和諧醫(yī)院必須始終把“人”作為管理的核心,強調(diào)“以人為本”,強化“人本管理”意識,建立醫(yī)院與社會之間、領(lǐng)導(dǎo)之間、上下級之間、機關(guān)與科室之間、后勤與臨床一線之間、醫(yī)務(wù)人員與患者之間,以及人與環(huán)境之間的和諧關(guān)系,不斷完善科學(xué)有效的用人機制、育人機制和勵人機制,從政策上促進、從制度上保證醫(yī)院的創(chuàng)造活力,大力營造醫(yī)務(wù)人員干事業(yè)、成事業(yè)的氛圍。
3.3 建立科學(xué)合理的用人機制
選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的關(guān)鍵,是構(gòu)建和諧醫(yī)院的重要基礎(chǔ)和根本保證。只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人機制,并進行有效的實施,選拔和使用與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才,才能為諸如薪酬待遇、培訓(xùn)開發(fā)等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ),也才能有效地緩解緊張的醫(yī)患關(guān)系。公開就是對所需要的人才,既要善于內(nèi)部的公開選拔任用,又要敢于面向社會公開招聘,選擇醫(yī)德作風(fēng)過硬的醫(yī)生到醫(yī)院工作,競爭和擇優(yōu)就是要允許一個崗位有多人應(yīng)聘,通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位要求匹配的最佳人選。
3.4 完善培養(yǎng)計劃,健全激勵機制,構(gòu)建合理的人才隊伍
一方面通過進一步完善醫(yī)師考核方法,發(fā)掘一批立志臨床工作、潛心醫(yī)術(shù)的青年醫(yī)師,在部分科室中挑選幾位杰出的科主任,作為院優(yōu)秀的臨床導(dǎo)師,制訂明確的培養(yǎng)計劃,2~3 年后醫(yī)院組織專家進行考核( 理論和手術(shù)),通過考核者對導(dǎo)師和培養(yǎng)對象予以重獎,未通過者根據(jù)實際情況對導(dǎo)師和培養(yǎng)者給予一定的處罰,為醫(yī)療可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另一方面,加強對輪轉(zhuǎn)醫(yī)師考核,嚴格執(zhí)行淘汰制度。
人力資源的合理配置與適當(dāng)流動是企業(yè)管理
的重要范疇,而作為整個健康產(chǎn)業(yè)鏈中最重要因素之一的醫(yī)務(wù)人才,一直是醫(yī)療管理的核心內(nèi)容之一。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入以及整個社會市場化程度的日益提高,人才、資金的頻繁流動已經(jīng)成為價值規(guī)律的重要外在表現(xiàn)。醫(yī)療人才的合理流動不僅能夠成為醫(yī)院正常運作的潤滑劑,而且也是保持醫(yī)療機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉之一。
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醫(yī)院人力資源管理9
【摘要】近年來，我國的醫(yī)療改革不斷深入，醫(yī)院的體制建設(shè)趨于完善，管理水平也得到了明顯提高，醫(yī)療服務(wù)水平顯著提升。但是由于醫(yī)療市場的競爭日益激烈，而且瞬息萬變，具有較高的風(fēng)險性，所以醫(yī)院要在這樣的環(huán)境下獲得生存和發(fā)展的機會，就必須從根本上提升其核心競爭力，加強對人才的培養(yǎng)和管理。為此，對人力資源進行合理配置，優(yōu)化其管理模式是當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理工作的主要內(nèi)容。PDCA循環(huán)是一種科學(xué)先進的管理模式，在人力資源管理中具有顯著優(yōu)勢和重要作用。本文在簡單闡述PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)上，對PDCA循環(huán)的應(yīng)用進行了具體分析。
【關(guān)鍵詞】PDCA;循環(huán);醫(yī)院;人力資源管理
隨著我國衛(wèi)生體制改革的深入推進，醫(yī)療市場的競爭也日益激烈。為了順應(yīng)市場的發(fā)展，與時俱進，很多醫(yī)院開始對自身的管理模式進行改革和創(chuàng)新，并逐漸認識到了人才對于醫(yī)院發(fā)展的重要意義，并加大了高素質(zhì)應(yīng)用型人才的培養(yǎng)和儲備力度，以此來全方位地提升醫(yī)院的核心競爭力。對人才的管理是人力資源的一項重要內(nèi)容，在其中應(yīng)用PDCA循環(huán)這種先進的管理理念和方法，不僅可以促進人力資源管理的改革和創(chuàng)新，提高管理水平和效果，還可以充分挖掘醫(yī)院員工的個人價值，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高醫(yī)院的整體實力，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。為此，本文圍繞PDCA循環(huán)在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，從如下兩個方面展開了綜述。
一、PDCA循環(huán)概述
1.定義理解
PDCA循環(huán)最早是在20世紀50年代，由美國的質(zhì)量管理專家愛德華茲戴明提出的，所以又被稱為戴明循環(huán)、戴明環(huán)。從整體而言，PDCA循環(huán)就是指，為了提高管理活動的質(zhì)量和效益，而實施的四個階段的循環(huán)過程。這4個階段分別為：P（Plan）、D（Do）、C（Check）和A（Action）。它們不斷循環(huán)、上升，并持續(xù)改進。目前，PDCA循環(huán)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)一種非常重要的管理思想和方法，其內(nèi)涵可以從如下4個方面來理解：①P，即計劃，主要內(nèi)容就是明確管理的任務(wù)、目標和具體活動，然后根據(jù)獲取的信息制定出符合實際情況的計劃方案和執(zhí)行措施，并為完成計劃任務(wù)做好各項準備。②D，即執(zhí)行，就是按照既定的計劃方案，開展相關(guān)的活動，對計劃中的內(nèi)容進行具體的操作。③C，即檢查，主要是指對執(zhí)行的效果進行檢查和評價，總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析其中存在的問題，比較實際取得的結(jié)果和預(yù)期的結(jié)果。④A，即處理，對檢查的結(jié)果采取對應(yīng)的處理措施，揚長避短，去劣存優(yōu)，避免再次出現(xiàn)相同的問題。通過上述4個階段，每一個循環(huán)都可以解決一些問題，呈階梯式螺旋上升。
2.主要特征
由上述對PDCA循環(huán)的內(nèi)涵分析可知，該管理模式具有如下基本特征：第一，具有一定的規(guī)律性，而且其管理的任務(wù)主要是由組織來執(zhí)行與完成的，其運作過程與車輪具有高度的相似性。第二，PDCA的全過程是由若干個不同大小的循環(huán)所組成的，只有上一個循環(huán)完成之后，才會進入下一個循環(huán)，而且這兩個循環(huán)之間具有緊密聯(lián)系，不能將其分割來看。第三，PDCA呈現(xiàn)的是一種階梯螺旋式的上升循環(huán)，每當(dāng)完成一個循環(huán)之后，質(zhì)量都會有所改善和提高。在無限的循環(huán)過程中，每一次都會發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，當(dāng)量變達到一定程度后，就會實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。第四，其運轉(zhuǎn)具有標準化的特點。PDCA循環(huán)是按照一定的標準運行的，及時進行總結(jié)，不僅可以積累成功的`經(jīng)驗，持續(xù)保持下去，還能發(fā)現(xiàn)其中的問題，逐一解決。
二、PDCA循環(huán)在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用方法
1.計劃階段
這是PDCA循環(huán)的起始環(huán)節(jié)，是由四個方面組成的，即對現(xiàn)狀展開調(diào)查，對現(xiàn)狀形成的原因進行分析，確定要素，制定計劃方案。下面，我們將以崗位培訓(xùn)為例，對其應(yīng)用方法進行說明。培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是醫(yī)院人力資源管理的重要內(nèi)容，也是提高員工素質(zhì)的重要途徑，對于醫(yī)務(wù)人員，尤其是剛走上工作崗位的醫(yī)務(wù)人員來說，具有非常重要的作用。在PDCA循環(huán)理論的指導(dǎo)下進行崗前培訓(xùn)，醫(yī)院要制定出一個完整的培訓(xùn)計劃，包括短期目標、中期目標和長期目標。在制定不同階段的培訓(xùn)目標時，要綜合考慮醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及人員的實際情況，進行深入的調(diào)研，提高計劃制定的科學(xué)性。又例如，在科室的人力資源管理中加強對病區(qū)護理人員的管理，在PDCA循環(huán)的計劃階段，需要對當(dāng)前的實際情況進行調(diào)查，然后分析其中存在的問題，結(jié)合人力資源管理目標，制定出合理的計劃，具體的措施如下：第一，統(tǒng)計病區(qū)護理人員的基本資料，主要內(nèi)容包括教育程度、職稱、從業(yè)時間、年齡、性格、興趣愛好和家庭情況等。從當(dāng)前的實際情況來看，護理人員以年輕人為主，初級職稱所占的比重較大，團隊精神和奉獻精神有待加強。第二，對上述問題形成的原因運用多種方法進行分析，并進行分類，明確個人原因、集體原因、單位原因等。
2.執(zhí)行階段
計劃階段完成之后進入到執(zhí)行階段，執(zhí)行階段的主要內(nèi)容就是實施P階段中制定的各項計劃。PDCA循環(huán)在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用中，這一階段是最重要的環(huán)節(jié)，能夠直接反映其管理水平。為了確保計劃的順利執(zhí)行和落實，在執(zhí)行之前需要做好各項準備工作，然后有條不紊的按步驟實施，千萬不能操之過急，要穩(wěn)步前進。如果在執(zhí)行計劃的過程中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該馬上采取對應(yīng)的措施。以崗前培訓(xùn)為例，這個階段又可以被分為如下四個步驟：第一，新員工入職時，可以組織歡迎會，由院長致辭，簡單介紹醫(yī)院的歷史和具體情況，讓他們感受到醫(yī)院的友好氛圍，初步了解醫(yī)院的基本情況。第二，實施角色扮演，從新員工中隨機選取一部分扮演患者，進行掛號、排隊等候、就診、檢查和取藥等體驗，從患者的角度來感受醫(yī)院的服務(wù)，并從員工的立場來分析服務(wù)過程中存在的問題，通過這種角色體驗來增強他們的服務(wù)意識和責(zé)任感。第三，進行院內(nèi)的實地考察。留出一定時間，帶領(lǐng)新員工熟悉醫(yī)院的各個科室、結(jié)構(gòu)。第四，開展培訓(xùn)。這是崗前培訓(xùn)中最重要的內(nèi)容，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：病例的規(guī)范書寫，職業(yè)道德培養(yǎng)、人事制度、醫(yī)療保險以及保健知識的培訓(xùn)等。由此可知，執(zhí)行階段就是計劃具體落實的階段。
3.檢查階段
這一階段的主要內(nèi)容就是對計劃執(zhí)行的過程以及最終產(chǎn)生的效果進行分析，確認是否完成了既定目標。例如，在對病區(qū)的護理人員進行培訓(xùn)時，要檢查培訓(xùn)是否提高了他們學(xué)習(xí)的積極性和責(zé)任感，學(xué)習(xí)的氛圍是否良好，其業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)是否有所提升。如果沒有完成目標，需要認真分析原因，并提出針對性地解決措施。一般來說，在分析原因時，可以從培訓(xùn)教師、環(huán)境、時間、內(nèi)容和方式等方面展開。績效考核是一種重要的檢查方法，同時也是醫(yī)院人力資源管理的一項重要內(nèi)容，也可以建立動態(tài)的PDCA循環(huán)過程，即績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核和績效反饋，根據(jù)不同的崗位職責(zé)，對績效考核的標準進行細化，并將績效考核的結(jié)果作為發(fā)放薪資福利、職位晉升和培訓(xùn)進修的主要依據(jù)。
4.處理階段
在PDCA循環(huán)中，處理階段是最后一個環(huán)節(jié)，同樣也是進入下一個循環(huán)過程的起點。在這一階段中，主要的內(nèi)容包含兩個方面：一方面，對醫(yī)院人力資源管理中的成功經(jīng)驗進行總結(jié)，并在全院范圍內(nèi)推廣和改進，使醫(yī)院的人力資源管理水平再上一個臺階。另一方面，根據(jù)執(zhí)行階段的結(jié)果，對本次循環(huán)中，醫(yī)院人力資源管理中存在的問題，以及導(dǎo)致問題產(chǎn)生的影響因素加以討論和分析，并提出針對性的解決方案。同時，在處理階段中，還可以預(yù)測人力資源管理中可能出現(xiàn)的問題，然后在下一個循環(huán)過程中解決這些問題。
三、結(jié)束語
綜合上述分析可知，隨著社會的發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，醫(yī)院人力資源管理的重要性更加突出，PDCA循環(huán)一種先進科學(xué)的管理模式和方法，有助于提高醫(yī)院人力資源管理的水平。為了充分發(fā)揮PDCA循環(huán)的作用，本文首先對PDCA的概念和內(nèi)涵進行了分析，并簡單介紹了PDCA循環(huán)的主要特點，隨后從P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（檢查）和A（處理）等4個階段在人力資源管理中的應(yīng)用方法進行了具體分析，旨在提高醫(yī)院人力資源管理的水平，充分激發(fā)工作人員的積極性和主觀能動性，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
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醫(yī)院人力資源管理10
摘要：本文主要以某醫(yī)院為探討對象，著重對其人力資源管理部門如何對新員工進行崗前培訓(xùn)進行了詳細的闡述。并結(jié)合該醫(yī)院的未來發(fā)展需求，從崗前培訓(xùn)工作制度化、加強以及完善等方面入手，提出一些具有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新思想和完善措施。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源管理；新員工；崗前培訓(xùn)
醫(yī)院是一個特殊功能的事業(yè)單位，其對于職工的專業(yè)性和職業(yè)性要求較高，因此，在醫(yī)院人力資源管理工作中，對于新員工崗前培訓(xùn)十分重視，只有這樣才能幫助新員工盡早適應(yīng)醫(yī)院工作環(huán)境，使之成為對醫(yī)院發(fā)展有貢獻的專業(yè)人才。
一、醫(yī)院人力資源管理部門開展新員工崗前培訓(xùn)工作的意義
（一）為醫(yī)院人才培養(yǎng)提供重要途徑
醫(yī)院要想在當(dāng)下激烈的市場競爭中獲得一席之位，就要將新員工培訓(xùn)作為人力資源管理工作的重中之重，進而為醫(yī)院培養(yǎng)更多優(yōu)秀的專業(yè)化人才，使醫(yī)院綜合競爭實力得到進一步的提升，這樣才能實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展目標。
（二）幫助新員工盡快適應(yīng)醫(yī)院工作環(huán)境
醫(yī)院新員工大部分都以剛畢業(yè)的大學(xué)生為主，由于其在學(xué)校里所接受的專業(yè)教育只集中在理論知識的講解上，缺少臨床實踐經(jīng)驗和職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，所以在初入崗位時，很難做到全身心投入。而通過崗前培訓(xùn)，則不僅可以使新員工對醫(yī)院文化、工作流程以及各項規(guī)章制度進行全面的了解，使其可以盡早適應(yīng)新的工作環(huán)境，而且還能提升其職業(yè)素養(yǎng)以及臨床實踐操作能力，從而盡早成為一名合格的醫(yī)務(wù)人員。
（三）有助于提升新員工職業(yè)素養(yǎng)
通過崗前培訓(xùn)，醫(yī)院新員工會對自身的崗位需求有著進一步的了解，并不斷完善自我，以便可以盡早適應(yīng)醫(yī)院工作環(huán)境，體現(xiàn)出自我利用價值。此外，崗前培訓(xùn)還可以提升醫(yī)院整體新員工隊伍的職業(yè)素養(yǎng)素質(zhì)和醫(yī)療服務(wù)水平，進而使之逐步成為醫(yī)院發(fā)展中的中堅力量，為醫(yī)院創(chuàng)造出更大的利益。
二、醫(yī)院新員工崗前培訓(xùn)工作實踐
某區(qū)人民醫(yī)院為當(dāng)?shù)氐亩揍t(yī)院，近年來因擴大規(guī)模大批量引進人才。20xx年共入職304名工作人員，其中衛(wèi)技人員263人，占86.51%，高級職稱人員26人，中級職稱58人，初級職稱179人，碩士以上學(xué)歷54人。該醫(yī)院對這些新入職員工進行了以下幾方面的崗前培訓(xùn)實踐：
（一）多元化培訓(xùn)
該培訓(xùn)方式主要是以短訓(xùn)模式為主，如：專題報告學(xué)習(xí)、座談會、觀摩、實踐訓(xùn)練等培訓(xùn)形式，一般培訓(xùn)周期為7-10天，且針對性和規(guī)范性極強，不僅可以提升新員工的工作熱情和積極性，使之對自身崗位以及醫(yī)院文化有著正確的認知，而且還能增進新員工的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能以及與醫(yī)患的溝通技巧，從而能夠秉著深學(xué)習(xí)、勤實踐的原則和思想做好本職工作，進一步推進醫(yī)療安全及防范，使醫(yī)院綜合競爭實力得到最大化提高。
（二）職業(yè)道德教育培訓(xùn)
根據(jù)我國醫(yī)療機構(gòu)對從業(yè)人員所提出的高標準，醫(yī)院人力資源管理部門在對新員工進行崗前培訓(xùn)時，會著重培養(yǎng)新員工的職業(yè)素養(yǎng)，使其通過廉政教育，來提升自身的道德品質(zhì)，樹立良好的職業(yè)規(guī)劃。另外，醫(yī)院還會結(jié)合行業(yè)需求，對新員工進行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育，通過開展崗前宣誓活動、新老員工座談會、升旗儀式等多項實踐活動，來調(diào)整新員工的社會觀、價值觀和人生觀，使其可以對自身職業(yè)給予正確的認知，從而更好的在崗位中發(fā)光發(fā)熱。
（三）實踐訓(xùn)練
實踐訓(xùn)練方式是增加新員工團隊合作意識和精神的主要訓(xùn)練手段，在這一過程中，醫(yī)院人力資源管理部門設(shè)置一些趣味性強的拓展訓(xùn)練活動，如：消防演練、拓展訓(xùn)練等活動，進以培養(yǎng)新員工之間的默契感以及吃苦耐勞和團結(jié)協(xié)作的精神，從而消除其心理壓力，與同事建立起良好的合作關(guān)系，進而在日常工作中可以做到相互幫助、相互促進，共同為醫(yī)院發(fā)展所服務(wù)。
三、醫(yī)院新員工崗前培訓(xùn)總結(jié)與創(chuàng)新策略
從案例醫(yī)院對新員工進行崗前培訓(xùn)來看，其所采取的各項培訓(xùn)活動，為醫(yī)院人力資源注入了新的活力，使新員工可以快速的適應(yīng)崗位環(huán)境，盡早成為有利于醫(yī)院發(fā)展的復(fù)合型醫(yī)務(wù)創(chuàng)新人才。隨著該醫(yī)院醫(yī)療水平和服務(wù)水平的日益提升，對于新員工的需求也在逐漸增長，為了使其人力資源管理能力和新員工崗前培訓(xùn)質(zhì)量達到最大化，建議在今后的培訓(xùn)創(chuàng)新實踐中要做到以下幾點：
（一）加強細化培訓(xùn)工作
醫(yī)院人力資源管理部門在開展新員工崗前培訓(xùn)工作之前，必須對新員工基本信息進行全面的了解，進以按照學(xué)歷、工作經(jīng)驗以及綜合素質(zhì)來進行細化，以便可以通過針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，來提升新員工的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能，使其可以盡早成為一名合格的醫(yī)務(wù)人員。
（二）研究新型授課方式
由于醫(yī)院新員工增量十分明顯，且對于專業(yè)性、職業(yè)性要求極為嚴格，所以在培訓(xùn)方面所花的時間和成本也是極為明顯。因此，要想使新員工培訓(xùn)取得事半功倍的效果，就要在長期實踐中對其培訓(xùn)方式進行不斷的研究和創(chuàng)新，利用醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)建完善的崗前培訓(xùn)教育平臺，并安排相關(guān)專家設(shè)置平臺教育教學(xué)內(nèi)容，使新員工可以通過在線交流和溝通學(xué)習(xí)到最先進的`醫(yī)療服務(wù)技巧和臨床操作技巧。同時,醫(yī)院也可對新員工網(wǎng)上培訓(xùn)過程進行全面化的監(jiān)督，盡量使培訓(xùn)內(nèi)容符合新員工的接受能力和崗位需求，這樣才能達到最終得培訓(xùn)目的。
（三）加強培訓(xùn)考核工作
醫(yī)院新員崗前培訓(xùn)工作內(nèi)容必須做到統(tǒng)籌兼顧、專業(yè)規(guī)范，因此，對崗前培訓(xùn)進行必要的考核十分必要。首先，要將新員工培訓(xùn)考核與日后的工資調(diào)整和職稱晉升相掛鉤，以便使新員工可以重視崗前培訓(xùn)，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程中做到嚴于律己、認真學(xué)習(xí)，進而掌握真正的臨床服務(wù)技巧和醫(yī)療技術(shù)。其次，醫(yī)院要對授課教師進行全面的評估，保證其具有較高的專業(yè)知識和教授能力，進而能夠秉著現(xiàn)代化的意識創(chuàng)新崗前培訓(xùn)工作，為醫(yī)院醫(yī)務(wù)人才培養(yǎng)創(chuàng)造良好的條件。
四、結(jié)束語
綜上所述，崗前培訓(xùn)工作不僅是醫(yī)院人力資源管理中的重點內(nèi)容，也是體現(xiàn)醫(yī)院文化以及核心價值觀的主要形式，其對于醫(yī)院新興人才的培養(yǎng)有著不可估量的實效作用。因此，必須對該項工作給予相應(yīng)的重視，不斷創(chuàng)新、不斷完善，這樣才能大大增強醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)、服務(wù)意識、溝通技巧以及醫(yī)療安全思想意識等，使其更好的為醫(yī)院發(fā)展所服務(wù)。
醫(yī)院人力資源管理11
一、引言
隨著我國醫(yī)療體制改革的進一步深化，醫(yī)療市場由原先的單一結(jié)構(gòu)發(fā)展成多元結(jié)構(gòu)，為公立醫(yī)院的發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。醫(yī)院的發(fā)展和競爭不僅依靠醫(yī)院的規(guī)模、設(shè)備等物質(zhì)資源，更依賴于醫(yī)院所擁有的具有豐富知識和精湛醫(yī)術(shù)的醫(yī)護人員。但大部分公立醫(yī)院的管理者受計劃經(jīng)濟和衛(wèi)生體制的影響，重擁有而不重開發(fā)，缺乏有效的人才競爭和激勵機制，職工工作積極性低，創(chuàng)新能力不足，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量低下，無法滿足患者個性化、人性化的需求。因此，如何構(gòu)建與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，充分發(fā)揮醫(yī)院人才的積極性和創(chuàng)新性，為患者提供更加滿意的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，成為新形勢下公立醫(yī)院發(fā)展的重要研究課題。
二、當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理存在問題
1.管理理念滯后
醫(yī)院對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，人力資源管理專業(yè)化水平不高，制定的人力資源管理的政策法規(guī)缺乏前瞻性、主動性和創(chuàng)新性，管理職能單一，不能提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)；醫(yī)院對文化建設(shè)重視不夠，沒有形成系統(tǒng)的、有活力的、具有自身特色的醫(yī)院文化，導(dǎo)致職工對醫(yī)院的認同感不強，個人價值取向與醫(yī)院的發(fā)展理念產(chǎn)生錯位，個人奮斗目標與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。
2.管理體制僵化
醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理未建立起規(guī)范的、科學(xué)的、完善的人力資源管理機制，給醫(yī)院的發(fā)展及人才的發(fā)展帶來諸多的障礙和弊端；缺乏專職的和專業(yè)的人力資源管理人員，持證上崗的人力資源管理人員屈指可數(shù)；政府掌控著公立醫(yī)院的人事權(quán)，采取行政分配機制引進人才，客觀上將醫(yī)院工作人員進行了類別劃分；人力資源的市場機制不完善，對于人才的引進、使用、管理和庸才的辭退等都存在很大的問題。
3.競爭機制不健全
領(lǐng)導(dǎo)的意志決定了人才的使用方向，多數(shù)是論資排輩、任人唯親、任人唯近，崗位設(shè)置也多是拿來主義或憑管理者個人經(jīng)驗，隨意性較強，導(dǎo)致一些掌握較高專業(yè)技術(shù)的人才工作積極性降低；醫(yī)院在人才的職稱評聘、晉升上仍然是以科研項目和論文為基本條件，沒有充分考慮醫(yī)務(wù)工作者的特殊性，挫傷了具有實際工作能力的醫(yī)務(wù)人員積極性；多數(shù)醫(yī)院缺乏對人力資本的投入，只顧眼前利益，害怕為別人做了嫁衣，使得有關(guān)系或處于要職的人員搶占外出培訓(xùn)機會，而真正渴望學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識、想提高能力的人才卻得不到合適的培訓(xùn)機會，起不到培訓(xùn)的實效。
4.績效考核管理機制不完善
多數(shù)醫(yī)院存在績效考核管理機制形同虛設(shè)，缺乏績效反饋機制，績效考核量化標準缺少規(guī)范化和系統(tǒng)化，績效考核與醫(yī)院遠景目標聯(lián)系不緊密，重視績效考核而忽視績效管理等諸多問題。績效考核中很少涉及職工工作態(tài)度、責(zé)任心、團隊精神等方面的考核，雖然有醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核，但沒有與績效、薪酬真正掛鉤。
5.薪酬分配機制不合理
醫(yī)院薪酬分配主要依據(jù)個人學(xué)歷、職稱、工齡等條件確定基本工資，根據(jù)勞動強度和綜合效益等條件確定獎金，缺乏競爭性和激勵作用。部分醫(yī)院雖然也將住房、醫(yī)療等福利手段引入分配機制，但在市場經(jīng)濟模式下，單純的物質(zhì)激勵并不能起到激勵職工主動學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)水平的目的。
三、加強醫(yī)院人力資源管理的具體措施
1.樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念
醫(yī)院人力資源管理要在以人為本的管理理念基礎(chǔ)上，堅持以人為中心，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，追求人的全面自由發(fā)展。通過借鑒其他醫(yī)院的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，進行積極探索和大膽嘗試，構(gòu)建適合本醫(yī)院的人力資源管理新模式。同時，也要引入危機管理理念，未雨綢繆，采取有效措施防范人才流失。
2.人力資源分層管理
醫(yī)院人力資源分為人才資源和勞動力資源。人才資源指醫(yī)院的管理人員和醫(yī)師，屬于知識型員工，是醫(yī)院核心競爭力的主要構(gòu)成部分，對其開發(fā)、培養(yǎng)、激勵應(yīng)作為醫(yī)院人力資源管理的重點；勞動力資源指醫(yī)院的.護士、技工和后勤服務(wù)人員等，屬于標準化員工，應(yīng)注重其穩(wěn)定性、標準化和有序更新。
3.建設(shè)科學(xué)、有效的激勵機制
薪酬分配應(yīng)與崗位、技能、貢獻、效益和工作表現(xiàn)掛鉤，使醫(yī)院的薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，符合醫(yī)院的運營特點和規(guī)律，能夠體現(xiàn)出公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、活力性和合法性的特點；實施多元化激勵措施，按人才分類層次，確立工資、獎金的檔次，并根據(jù)人才的具體需求制定有針對性的激勵方案，保障其在工作環(huán)境、薪酬待遇滿足的基礎(chǔ)上，精神層面也能獲得滿足。
4.培育醫(yī)院文化，提高服務(wù)意識
醫(yī)院應(yīng)樹立“以人為本”的文化理念，培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬誠、醫(yī)道酬仁”的醫(yī)院精神，確立“以誠待人、以信處事”的核心價值觀，切實將醫(yī)院文化和共同愿景延伸到職工的思想意識當(dāng)中，讓職工真正感悟自身發(fā)展與醫(yī)院發(fā)展的相容性和一致性。同時，還要注意提高臨床一線人員的服務(wù)意識，進一步加強其服務(wù)意識的教育與培訓(xùn)。
5.完善培訓(xùn)體系建設(shè)和人力資源管理隊伍建設(shè)
完善培訓(xùn)體系建設(shè)和培訓(xùn)經(jīng)費制度，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃，采取積極有效的培訓(xùn)模式，強化職工終身學(xué)習(xí)理念，積極營造濃烈的學(xué)習(xí)氛圍；積極引進人力資源管理專業(yè)人員，將人力資源管理的新理念、新方法應(yīng)用到醫(yī)院人力資源管理實踐中，建立人力資源信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，為醫(yī)院管理層對人力資源管理政策調(diào)整提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。
6.優(yōu)化人力資源配置
實行專業(yè)技術(shù)人員評聘分開制度，在控制人員總量的前提下，面向社會擇優(yōu)聘用管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；崗位設(shè)置應(yīng)遵循因事設(shè)崗、按需設(shè)崗、崗職對應(yīng)、結(jié)構(gòu)合理、精簡高效、群體優(yōu)化的原則，建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制；采用定性與定量相結(jié)合的辦法，制定出針對不同層次職工的不同績效考核內(nèi)容和指標，根據(jù)考核點所占權(quán)重比例，計算考核結(jié)果，并作為職工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配的依據(jù)；全面推行人才競爭上崗制度，擇優(yōu)聘用與崗位匹配的人才；做好職工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，通過為其搭建發(fā)揮才能的平臺，來滿足人才的個性化需求，實現(xiàn)自我價值。
四、小結(jié)
我國大部分公立醫(yī)院應(yīng)該加強人力資源管理，深度挖掘人才的創(chuàng)造力和激發(fā)人才的工作積極性，使人才個人奮斗目標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，使人才自身發(fā)展與醫(yī)院愿景相一致，從而提升醫(yī)院的核心競爭力，為公立醫(yī)院引領(lǐng)醫(yī)療制度改革奠定基礎(chǔ)。
醫(yī)院人力資源管理12
為加強工作人員的組織性、紀律性，提高工作效率，改善服務(wù)態(tài)度，增強社會效益，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定并結(jié)合我院實際情況，現(xiàn)制定違犯勞動紀律的處理規(guī)定。
1.工作人員必須遵守勞動紀律和工作時間，按時上下班，堅守工作崗位，做到不遲到、不早退、不串崗、不脫崗、不擅離職守和曠工，確有急事需要臨時去處理的'，必須向科主任或護士長請假，否則按照擅離職守的規(guī)定處理。違犯本條規(guī)定的，遲到或早退1分鐘，扣發(fā)績效工資10元，扣科室績效工資30元，扣科室考評分2分，每超過1分鐘按相同標準累加，科室考評分扣完為止。超過30分鐘以上（含30分鐘）按曠工1天處理。科內(nèi)有1人當(dāng)月遲到或早退累計3次以上（含3次）則扣本人當(dāng)月績效工資，扣科室當(dāng)月一半績效工資，扣科室考評分10分；串崗、脫崗者按照遲到或早退規(guī)定執(zhí)行；當(dāng)月曠工或擅離職守1天者，扣本人當(dāng)月績效工資，扣科室當(dāng)月一半績效工資，扣科室考評分10分；兩天者再扣本人下月績效工資，扣科室當(dāng)月全部績效工資，扣科室考評分20分。累計滿3天者再扣本人當(dāng)月工資，扣科室考評分30分；超過10天者按國家規(guī)定予以辭退。
2.工作時間應(yīng)衣帽整齊，掛牌服務(wù)，態(tài)度和藹，禮貌待人。不準酒后上崗、嬉笑打鬧、喧嘩、干私活、吃零食、打牌、下棋、玩游戲、看非業(yè)務(wù)書籍、帶孩子等。違犯本條規(guī)定的，發(fā)現(xiàn)一次，扣發(fā)本人績效工資50元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分5分。吵架、打架人員視情節(jié)輕重另行處理。
3.各科室要保持正常的工作秩序，管財、物、藥品等重點科室，除工作原因外，嚴禁非本科室人員進入工作崗位。違犯本條規(guī)定的，發(fā)現(xiàn)一次，扣本人績效工資100元，扣科室主要負責(zé)人50元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分2分。
4.嚴格執(zhí)行排班和交接班制度，不準擅自替班和更改值班時間。發(fā)現(xiàn)一次，扣本人績效工資100元，扣科室績效工資300元，扣科室考評分5分。
5.嚴格執(zhí)行請、銷假制度，按規(guī)定程序辦理審批手續(xù)。各科室指派專人負責(zé)考勤登記，逐日記錄考勤情況，以備對照檢查、核實。每月的考勤情況由科室負責(zé)人簽字后于下月5日前報送人事科。（請假由科主任或護士長辦理手續(xù)，銷假由本人辦理手續(xù)。）凡未按規(guī)定程序辦理請、銷假手續(xù)或每月五日前未將考勤情況報送人事科的，發(fā)現(xiàn)一次，扣本人當(dāng)月績效工資，扣科主任或護士長當(dāng)月績效工資100元，扣科室考評分10分。
6.臨床醫(yī)生門診值班情況按照院政辦字[20xx]1號《臨床醫(yī)生門診值班制度》文件規(guī)定執(zhí)行。
7.勞動紀律檢查小組和各行政查房小組每月對全院考勤情況進行定期檢查或不定期抽查兩次以上，并認真核實、統(tǒng)計，將檢查結(jié)果通知財務(wù)科和核算辦，作為工資及績效工資的兌現(xiàn)依據(jù)。
醫(yī)院人力資源管理13
近年來，隨著醫(yī)療市場的進一步開放，醫(yī)院之間的競爭日益激烈。因此，醫(yī)院有必要充分挖掘自身的競爭優(yōu)勢。本文基于資源基礎(chǔ)理論，闡述了其主要觀點，資源基礎(chǔ)觀的人力資源，以及對醫(yī)院人力資源管理的啟示。
一、資源基礎(chǔ)理論
資源基礎(chǔ)理論的思想淵源來源于產(chǎn)業(yè)組織理論。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年發(fā)表的《企業(yè)資源與可持續(xù)競爭優(yōu)勢》從戰(zhàn)略管理視角對此作了進一步發(fā)展。巴尼把資源分為物質(zhì)資本、人力資本和組織資本三類。巴尼認為異質(zhì)性的資源和不可轉(zhuǎn)移的資源是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)。異質(zhì)性資源指的企業(yè)間的不一樣的資源，不可轉(zhuǎn)移的資源指的是競爭對手不可能從其他企業(yè)或市場上獲得的資源。而這些競爭優(yōu)勢資源必須同時具備能夠創(chuàng)造價值、稀有的、不可模仿的和難以替代的`四個標準，才能為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢。
二、資源基礎(chǔ)觀的人力資源
賴特認為人力資源要成為競爭優(yōu)勢，必須滿足巴尼的四個標準，即價值性、稀有性、不可模仿性和難以替代性。人力資源的稀有性則表現(xiàn)在現(xiàn)實中具備不同技能水平的的人是正態(tài)分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能夠創(chuàng)造價值的和稀有人力資源的人力資源能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但是一旦被其他模仿和挖走，這種競爭優(yōu)勢就難以持續(xù)。這就是要求人力資源要同時具備不可模仿性和難以替代性，人力資源的不可模仿性表現(xiàn)為人力資源的工作方式受企業(yè)特有的文化和習(xí)慣影響，而且團隊中單個人力資源的價值很難加以界定，單個人力資源與企業(yè)績效之間的關(guān)系也具有模糊性。人力資源的不可替代性則表現(xiàn)人力資源不像其他技術(shù)資源會過時或淘汰，人力資源永遠不會過時。而且人力資源能夠掌握先進的技術(shù)、開發(fā)出新的產(chǎn)品和開拓新的市場。
三、對醫(yī)院人力資源管理的啟示
1.轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到人力資源的戰(zhàn)略意義
能夠創(chuàng)造價值的、稀有的、不可模仿的和難以替代的資源是組織獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而人力資源完全符合上述幾個特征。同樣，醫(yī)院的醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員和行政人員是醫(yī)院最具競爭優(yōu)勢的資源。醫(yī)院競爭顯層次上表現(xiàn)為醫(yī)療價格、醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)院質(zhì)量，淺層次上是品牌信譽、創(chuàng)新能力和醫(yī)院文化，深層次卻是人力資源，尤其是人力資源的綜合能力。由此可見人力資源的競爭優(yōu)勢作用。認為醫(yī)院文化本質(zhì)就是以人為本的文化，醫(yī)院文化與人本管理具有內(nèi)在統(tǒng)一性，而文化力量是醫(yī)院永恒的競爭力。
2.對能夠為醫(yī)院創(chuàng)造價值的稀有性人力資源重點關(guān)注
醫(yī)院人力資源是醫(yī)院價值創(chuàng)造的源泉，但是并不是所有的人力資源都能帶來競爭優(yōu)勢。某一醫(yī)院擁有的某個崗位上創(chuàng)造價值的醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員或者行政人員，其他醫(yī)院同樣也有。人力資源的技術(shù)水平是呈正態(tài)分布的，因此，那些具備高技能水平的人力資源往往成為醫(yī)院競相爭奪的對象，如門診醫(yī)療專家、專業(yè)學(xué)科帶頭人、理論和經(jīng)驗豐富的經(jīng)營管理人才等。因此，醫(yī)院管理者和醫(yī)院人力資源部要重點對醫(yī)院內(nèi)部這類人力資源進行充分挖掘，認識到稀缺資源是專業(yè)知識、專業(yè)技術(shù)還是個人綜合能力構(gòu)成了這一競爭優(yōu)勢。這一競爭優(yōu)勢是否與醫(yī)院內(nèi)部條件，如醫(yī)療團隊、醫(yī)療設(shè)備、器材、醫(yī)院品牌聲譽等有關(guān)。
3.結(jié)合醫(yī)院內(nèi)外部條件，制定相應(yīng)人力資源政策并付諸于良好的實踐
醫(yī)院沒有能創(chuàng)造價值的稀有性的人力資源，醫(yī)院若想要獲取競爭優(yōu)勢，可能會采取從外部直接引進的方法。但是引進的人力資源能否為醫(yī)院帶來競爭優(yōu)勢，還要對引進的人才進行恰當(dāng)?shù)恼邕x，同時也應(yīng)當(dāng)考慮醫(yī)院自身具備的其他資源，如物質(zhì)資本和組織資本。醫(yī)院在人才引進實際工作中，過于偏重學(xué)歷、科研成果等智力因素指標，忽視了社會適應(yīng)能力、人際交往能力等非智力因素（情商）指標。在人才引進中，除注重智商方面考評外，還應(yīng)建立情商考評體系。
醫(yī)院人力資源管理14
一、我國醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀
我國絕大多數(shù)的醫(yī)院人事管理模式還是傳統(tǒng)的組織管理模式，其主要的關(guān)注點和管理的中心，依舊保持在職工的考勤、人員的調(diào)動和基本檔案處理、人事檔案保存和勞動關(guān)系及合同的管理。
二、醫(yī)院傳統(tǒng)人力資源管理的問題所在
1.信息獲取困難
醫(yī)院現(xiàn)行的傳統(tǒng)人力資源管理體系堅持組織管理模式，將地域和部門區(qū)分開來，各部門和各地域間缺少必要的信息獲取渠道，導(dǎo)致信息不能很好地流動，造成信息獲取困難。
2.信息處理效率低
由于組織管理模式造成的各部門間信息獲取困難，使各部門在運行過程中，通常容易接收到重復(fù)的信息和資源，造成資源的浪費和處理低效。
3.信息協(xié)調(diào)困難
相互隔絕的部門由于信息的交流困難，再加上重疊的信息獲取方式，很容易造成部門間的協(xié)調(diào)問題，常常導(dǎo)致工作脫節(jié)，統(tǒng)籌不足，最終影響到部門合作和工作的解決。
4.招聘與培養(yǎng)的'單一
傳統(tǒng)的人力資源組織模式，對于招聘只能是單純的張貼公告或者人口相傳的方式。而培養(yǎng)的方式更為僵化，只能是單純的開會、演講、書面資料。
三、對于建立網(wǎng)絡(luò)條件下的新型人力資源管理模式的建議
1.以人為本
生產(chǎn)力和競爭力的根本就是人力資源的培養(yǎng)和人力資源的發(fā)掘，如何做到以人為本，最大程度上開發(fā)出人的價值，才是人力資源管理的本質(zhì)所在。在醫(yī)院的人力資源管理過程中，必須要充分了解人的重要性，要根據(jù)不同員工的不同特點，做到人盡其才，才盡其用，使員工和醫(yī)院的組織目標達成一致，保證人力資源充分開發(fā)，使其價值得到最大體現(xiàn)。
2.網(wǎng)絡(luò)招聘多樣化
人力資源的發(fā)展，在于新鮮血液的補充。醫(yī)院在人力資源招聘的過程中，必須要做到公開透明。借助互聯(lián)網(wǎng)高速信息化的優(yōu)勢，在不同的地區(qū)，不同的層次進行人力資源的搜集。使眾多的社會閑置人力資源能夠更快、更全地網(wǎng)羅到醫(yī)院的人力資源體系之中，使醫(yī)院的人力資源儲備得到增長
3.網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源激勵機制建立
人力資源升級的動力在于員工內(nèi)在積極性的訴求，醫(yī)院在人力資源激勵機制建立方面，可以依靠網(wǎng)絡(luò)條件的信息高速化，整合醫(yī)院的員工檔案資料，建立起一套完備的人力資源激勵機制。針對不同的員工類型制定出不同的激勵機制，對物質(zhì)需求較強的員工，施行物質(zhì)激勵，使其在對醫(yī)院做出貢獻時，能得到津貼獎金補助。
4.網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源培養(yǎng)
人力資源想要高效，就必須要不斷地進行人力資源的培養(yǎng)，增加人力資源的價值，提高其人力資源的核心競爭力。網(wǎng)絡(luò)條件下的高速信息時代，醫(yī)院對于員工的培養(yǎng)也要進行相應(yīng)的變化，傳統(tǒng)的開會講課，實習(xí)學(xué)習(xí)已然不足以滿足現(xiàn)今人力資源的培養(yǎng)需求。醫(yī)院當(dāng)借助網(wǎng)絡(luò)條件，充分利用起網(wǎng)絡(luò)資源，與全國的醫(yī)院聯(lián)系起來，做到醫(yī)療資源共同，理論探索共求，使醫(yī)院的人力資源培養(yǎng)不單單只存在于醫(yī)院自身，而是能夠?qū)⒏嗟纳鐣Y源整合進來。
5.網(wǎng)絡(luò)條件下的醫(yī)院人力資源管理者的自身素質(zhì)培養(yǎng)
網(wǎng)絡(luò)雖然提供了高效的信息獲取速度和信息處理效率，但同時也對其使用者提高了使用要求。網(wǎng)絡(luò)條件下的醫(yī)院人力資源管理已然不是傳統(tǒng)的組織管理模式，而是需要借助網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，對每個員工檔案建立和并進行分析，數(shù)據(jù)庫的整合、修改，乃至對社會千變?nèi)f化的信息資源的收集和重組。因此，網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源管理更為高效，也更為專業(yè)。
四、結(jié)語
醫(yī)院現(xiàn)行的傳統(tǒng)人力資源管理模式，已然不適應(yīng)這個高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)社會，信息的收集和處理已經(jīng)不是單純地存在于理論之中，而是切實的和人力資源的管理結(jié)合了起來。因此，想要改變醫(yī)院現(xiàn)今各部門間的信息不對稱、信息重疊、管理脫節(jié)、協(xié)調(diào)喪失等現(xiàn)狀，就不可避免的需要建議完備的網(wǎng)絡(luò)人力資源管理體系。實現(xiàn)人力資源網(wǎng)絡(luò)信息化管理，不但可以高效能、大容量地收集、處理、存儲管理信息，大幅提高管理工作的效率和質(zhì)量，還可以在第一時間掌握管理中的各類情況，提供完整的人事信息，規(guī)范整個管理流程，從管理系統(tǒng)中獲得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來實現(xiàn)優(yōu)化性決策。
醫(yī)院人力資源管理15
【摘要】醫(yī)院人力資源管理在社會發(fā)展中逐漸被關(guān)注，人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)管理中的重要途徑。尤其是在醫(yī)院管理中，人力資源管理作用不可忽視。績效考核制度在人力資源管理中的應(yīng)用能夠是新時期企業(yè)提升也就的重要方式，合理的績效考核制度能夠提升工作人員工作熱情，增加企業(yè)市場競爭力。基于此，本文就績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用進行研究，并提出績效考核優(yōu)化對策。
【關(guān)鍵詞】績效考核;醫(yī)院人力資源管理;應(yīng)用研究
隨著社會不斷發(fā)展，人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮著重要的作用，逐漸成為企業(yè)中核心競爭力，因此說，人力資源越來越引起企業(yè)界的關(guān)注。醫(yī)院中的人力資源管理是醫(yī)院發(fā)展中不能缺少的一部分，有效的績效考核是實現(xiàn)醫(yī)院組織順利實現(xiàn)的保障，但是目前，在很多醫(yī)院中各類績效考核體系大都流于形式，不能實現(xiàn)預(yù)期效果，為此，下文對醫(yī)院中的績效考核現(xiàn)狀進行研究，并提出合理的策略。
1、人力資源管理概述
人力資源是一種包含于人體內(nèi)部的生產(chǎn)能力，主要表現(xiàn)在勞動者身上，以勞動數(shù)量和質(zhì)量所表示的資源，在經(jīng)濟發(fā)展中起著生產(chǎn)性的作用。人力資源是實際生產(chǎn)活動中的要素，其中所蘊含資源創(chuàng)造性與其他資源之間相互區(qū)別，它是被開發(fā)、被管理的對象，同時也是自我管理的主體，人力資源在組織中影響重大。而人力資源管理，是指在物力與人力相互配合基礎(chǔ)上，通過科學(xué)合理的培訓(xùn)與指導(dǎo)，使得人力與物力之間實現(xiàn)最佳比例配合。并在此管理基礎(chǔ)之上，對人的心理、思想以及行為進行引導(dǎo)與協(xié)調(diào)，使得人的潛能能夠發(fā)揮到極致，在事物表現(xiàn)上更加的出色。
2、醫(yī)院人力資源管理中存在的問題
2．1醫(yī)院人力資源績效考核標準籠統(tǒng)。目前，在我國很多醫(yī)院中，人力資源管理方式傳統(tǒng)，其中對于工作人員的績效考核標準比較模糊、籠統(tǒng)，不能對不同結(jié)構(gòu)的人員進行不同的標準考核。例如，在醫(yī)院績效考核中，存在著來自不同專業(yè)的工作人員，其自身知識結(jié)構(gòu)不一，但是在醫(yī)院的人力資源管理中，對工作人員的考核標準卻很統(tǒng)一。
2．2醫(yī)院中缺乏人力資源管理人才。無論是企業(yè)中，還是在醫(yī)院中，實現(xiàn)人力資源管理規(guī)范化與科學(xué)化，首先需要在醫(yī)院中引進先進的人力資源管理人才。但是在大部分的醫(yī)院中，由于經(jīng)濟、環(huán)境以及社會等因素，使得大量的人力資源管理方面的人才流失，這一現(xiàn)象對醫(yī)院中的人力資源帶來一定的阻礙。由于醫(yī)院是一個集技術(shù)與人才密集的地方，各類型人才的流失為醫(yī)院帶來了重大的影響。
3、績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用策略
3．1強化績效考核組織機構(gòu)。實現(xiàn)醫(yī)院中的績效考核，首先需要在實現(xiàn)醫(yī)院中的績效管理，在醫(yī)院管理中，績效管理是一個比較復(fù)雜的管理機制，首先需要對績效管理進行充分論證，提升醫(yī)院管理對績效管理工作的重視。在實際的績效管理中，分配以專業(yè)且素質(zhì)較高的管理人員實現(xiàn)考核評估。在進行相應(yīng)的人力資源管理環(huán)節(jié)中，需要形成以醫(yī)院績效考評委員會為核心，人力資源部為輔助機制，以及各個科室為考核基礎(chǔ)的三級考評機構(gòu)。在該體系中，醫(yī)院績效考核委員會在管理中最頂層，對醫(yī)院中人力資源管理系統(tǒng)進行宏觀調(diào)配，在人力資源管理中，最為主要的有三個部門，分別為職能科室、醫(yī)技科室以及臨床科室。
3．2制定績效考核目標。在醫(yī)院人力資源管理中，沒有明確的管理目標，將不能實現(xiàn)績效考核。績效考核評估體系，首先立足于醫(yī)院發(fā)展的長遠目標。目前，在我國公立醫(yī)院中，普遍實行的是院長負責(zé)制度，也就是由醫(yī)院上級行政部門在醫(yī)院中與院長簽訂目標責(zé)任書，并逐一實現(xiàn)績效考核。在醫(yī)院管理中，該責(zé)任書的制定需要對醫(yī)院總體的發(fā)展趨勢進行調(diào)查與分析，以醫(yī)院實際工作情況出發(fā)，制定與醫(yī)院情況相符合的目標。該目標操作性比較強，便于績效考核。因此說，要想實現(xiàn)醫(yī)院的`績效考試，需要以此為目標來制定。
3．3考核標準細分。醫(yī)院的績效考核與其他企業(yè)中的績效考核管理存在很多差異性，在醫(yī)院人力資源管理中建立一套比較完善、并能夠體現(xiàn)出醫(yī)院特色的考核機制，是實現(xiàn)醫(yī)院績效考核重要途徑。一方面，合理的績效考核機制能夠充分反映出醫(yī)院工作人員在崗位上的業(yè)績貢獻，另一方面，對于醫(yī)護人員的績效考核細分方便了其工作，以分類管理方式，降低了績效考核與管理中的復(fù)雜度。在臨床醫(yī)技科技中，考核的要素主要有以下內(nèi)容:實際收治病人數(shù)量、門診人數(shù)、月出院人數(shù)、每天床位利用率、藥品費比例、甲級病案率、科研水平以及醫(yī)療糾紛等。而對于醫(yī)院中行政人員的考核，也是對醫(yī)院人力資源管理中的重點內(nèi)容，對行政人員的考核，首先需要對醫(yī)院中的實際考核標準進行了解，強調(diào)技能的專業(yè)化、管理人員市場等多方面的內(nèi)容，并對行政管理人員的學(xué)歷、英語能力以及計算機水平等進行考量，將這些內(nèi)容納入到醫(yī)院行政人員滿意度考評中，并進行年終分數(shù)公布。結(jié)論:隨著社會不斷發(fā)展，人力資源管理在社會進步中發(fā)揮著重要的作用。績效考核是人力資源管理實現(xiàn)的重要途徑，是提升企業(yè)整體競爭力的保障。為績效考核在醫(yī)院中人力資源管理中的應(yīng)用，能夠幫助政府部門對醫(yī)院人力資源管理的宏觀調(diào)配，在醫(yī)院資源管理中作用顯著。本文對人力資源概念進行明晰，針對醫(yī)院人力資源管理中存在的問題，提出績效考核在醫(yī)院人力資源管理應(yīng)用的策略。
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［3］李微．試論績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的運用［J］．西安文理學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)，20xx(05)
［4］肖園園．基于承諾型人力資源管理模式的績效考核研究［D］．首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，20xx
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